從2016年新零售元年開(kāi)始，每年都會(huì)有新模式和新風(fēng)口出現(xiàn)，比如無(wú)人零售、生鮮電商、前置倉(cāng)、mini店以及重啟的社區(qū)團(tuán)購(gòu)。除了無(wú)人零售被驗(yàn)證是零售的補(bǔ)充，其他模式雖有成敗但基本順應(yīng)趨勢(shì)，不過(guò)目前大部分都處于低價(jià)拉動(dòng)消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成的階段。

　　由于新零售概念起于互聯(lián)網(wǎng)，加上資本優(yōu)勢(shì)，零售新物種也多是電商牽領(lǐng)，美團(tuán)小象生鮮、京東7FRESH與盒馬鮮生都是如此。線(xiàn)下新物種主要以地產(chǎn)商、物流商和傳統(tǒng)零售商為主，比如保利若比鄰、萬(wàn)科市集、早期的順豐嘿客，地球港和永輝超級(jí)物種等。

　　但是如今除了盒馬鮮生和每日優(yōu)鮮等生鮮電商，不少新物種都已失敗或轉(zhuǎn)型，而最近傳出的永輝超級(jí)物種將要全部關(guān)店，更有零售新物種即將退潮的趨勢(shì)。

　　作為新零售底盤(pán)的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和零售底層的消費(fèi)體驗(yàn)，兩個(gè)核心雖然被一再?gòu)?qiáng)調(diào)，但由于將購(gòu)物場(chǎng)所裝修、數(shù)據(jù)系統(tǒng)這些工具當(dāng)做了本質(zhì)和能力，而缺失了對(duì)零售本質(zhì)問(wèn)題的關(guān)注和解決。在模式遲遲無(wú)法成型和復(fù)制的情況下，出現(xiàn)新物種關(guān)閉并不奇怪。

　　少關(guān)注形式創(chuàng)新多運(yùn)用能力優(yōu)勢(shì)

　　永輝超級(jí)物種目前仍有23家門(mén)店?duì)I業(yè)，最多時(shí)全國(guó)門(mén)店80余家，且以超市+餐飲+APP模式打造體驗(yàn)式消費(fèi)場(chǎng)景，這也是線(xiàn)下新零售的基本模式。其中波龍工坊、鮭魚(yú)工坊和盒牛工坊等7大物種是餐飲主體，超市零售以消費(fèi)升級(jí)為拉手，商品品類(lèi)偏向中高端，APP則是為了打通到店到家形成閉環(huán)的關(guān)鍵。

　　不過(guò)超級(jí)物種的線(xiàn)上業(yè)務(wù)只占27.4%，遠(yuǎn)不如永輝生活的40%，而去年永輝生活的線(xiàn)上占比達(dá)到全部銷(xiāo)售額的一半，已和線(xiàn)下持平，這可以解釋成作為零售新物種的超級(jí)物種，反而在線(xiàn)上交易遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)超市全渠道構(gòu)建后的獲客和盈利能力。

　　商品的中高端化對(duì)鎖定目標(biāo)客群并無(wú)太多價(jià)值，高端進(jìn)口海鮮也并不代表高性?xún)r(jià)比，進(jìn)口商品又不全是中產(chǎn)階級(jí)的剛需。永輝超市最強(qiáng)的能力是生鮮供應(yīng)鏈，但供應(yīng)鏈其實(shí)是基于國(guó)內(nèi)上游產(chǎn)地，而進(jìn)口海鮮卻是與之錯(cuò)位無(wú)法借力的，并且消費(fèi)需求也并不多，單客消費(fèi)頻次也不足。

　　供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)沒(méi)有體現(xiàn)，商品組織與需求不完全匹配，這兩點(diǎn)是線(xiàn)下流量和業(yè)績(jī)不佳的原因，在線(xiàn)上銷(xiāo)售占比不到三成，兩者疊加導(dǎo)致銷(xiāo)售額很難增長(zhǎng)。超級(jí)物種雖有三種級(jí)別、體量和定位的門(mén)店，但問(wèn)題都是一樣的。

　　從新零售的人貨場(chǎng)來(lái)看，消費(fèi)者和貨品不同頻，體驗(yàn)式場(chǎng)景又投入較多成本，這種零售創(chuàng)新顯然缺少持續(xù)和復(fù)制能力，其幾次迭代也并沒(méi)有改變根本問(wèn)題。

　　新零售一般是指以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售，是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和方法論做線(xiàn)下零售，在雙線(xiàn)融合下提高商業(yè)效率。另外消費(fèi)升級(jí)并不是商品賣(mài)得越來(lái)越貴，而是同樣的價(jià)格可以享受更高的性?xún)r(jià)比。

　　現(xiàn)在說(shuō)新零售的定義可能已經(jīng)過(guò)時(shí)，但數(shù)據(jù)的工具化和基礎(chǔ)設(shè)施化，消費(fèi)升級(jí)、商品需求層次和體驗(yàn)場(chǎng)景的關(guān)系是越來(lái)越清楚了，高價(jià)和標(biāo)新立異并不是最重要的。

　　將門(mén)店精裝修體驗(yàn)場(chǎng)景、高價(jià)就是消費(fèi)升級(jí)和雙線(xiàn)融合作為新零售能力和追求目標(biāo)，忽略自身原有的優(yōu)秀能力，甚至零售底層能力也不具備，這樣的新物種是難以為繼的。已經(jīng)轉(zhuǎn)型的美團(tuán)小象生鮮，如今的京東7FRESH都存在類(lèi)似問(wèn)題，因此經(jīng)過(guò)歷次換帥的經(jīng)營(yíng)效果也不理想。

　　本質(zhì)上場(chǎng)景裝修、數(shù)字化賦能、IT系統(tǒng)和消費(fèi)升級(jí)帶來(lái)的新品類(lèi)，對(duì)零售物種的價(jià)值肯定是毋庸置疑，但卻并不是核心能力，它們更多是一種經(jīng)營(yíng)工具，只要有資本，這些工具都會(huì)是零售物種的標(biāo)配。

　　而基于供應(yīng)鏈的精致化產(chǎn)品、精細(xì)化管理和營(yíng)銷(xiāo)精準(zhǔn)化能力才是根本，圍繞這些創(chuàng)新才是重點(diǎn)，也是適應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的核心。重視新物種的模式創(chuàng)新，忽略了零售底層能力無(wú)疑是關(guān)店的原因之一。

　　解決好零售底層問(wèn)題提高成功概率

　　在零售轉(zhuǎn)型時(shí)代，很多人是存在盲區(qū)和能力短板的，是一種認(rèn)知缺失。掌握了新術(shù)語(yǔ)、新工具和新路徑并不代表有了新能力，此時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域成為先烈的幾率較大，這種案例比比皆是。在面對(duì)服務(wù)、運(yùn)營(yíng)、現(xiàn)金流、銷(xiāo)售和毛利、成本與損耗時(shí)，這些“新”恐怕不太好用。

　　現(xiàn)在品牌對(duì)slogan的重視程度越來(lái)越低，其實(shí)并不是不重要，而是換了一種傳播方式去適應(yīng)需求的變化。很多零售商也有自己的經(jīng)營(yíng)理念，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)，錢(qián)大媽的不賣(mài)隔夜肉，樂(lè)購(gòu)的開(kāi)心購(gòu)物每一天等，都曾占領(lǐng)了消費(fèi)者心智。

　　口號(hào)既承諾，當(dāng)口號(hào)觸動(dòng)消費(fèi)者情緒時(shí)也需要零售商做出更多努力，之所以Costco和山姆店的付費(fèi)制會(huì)員卡的續(xù)卡率較高，就是承諾兌現(xiàn)做的不錯(cuò)。

　　一些互聯(lián)網(wǎng)基因的新物種在向線(xiàn)下發(fā)展時(shí)，只關(guān)注流量增長(zhǎng)率卻忽視運(yùn)營(yíng)管理，進(jìn)銷(xiāo)存、商品陳列、庫(kù)房管理、進(jìn)貨驗(yàn)收、單據(jù)處理、設(shè)備維護(hù)和風(fēng)險(xiǎn)管控。這些繁瑣的工作往往不受重視，這導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡，工作脫節(jié)效率低下，人員動(dòng)蕩、組織能力始終無(wú)法積累。

　　影響經(jīng)營(yíng)效果，也會(huì)因消費(fèi)者投訴造成零售品牌損失。零售是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化管理是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒(méi)有或不重視這個(gè)底層系統(tǒng)，新物種是不容易做成的。

　　互聯(lián)網(wǎng)是天然追求增長(zhǎng)的，因無(wú)限接近零邊際成本和資本推動(dòng)，不少零售新物種只在意流量增長(zhǎng)。上市前的瑞幸咖啡雖然損益表是透明的，但資產(chǎn)負(fù)債和現(xiàn)金流量有很大風(fēng)險(xiǎn)，這種新物種雖然受到資本市場(chǎng)的推崇，但其造血功能欠缺卻是零售業(yè)態(tài)最大風(fēng)險(xiǎn)之一。

　　超級(jí)物種線(xiàn)上銷(xiāo)售占比不多，門(mén)店裝修投入不少、生鮮品類(lèi)變種后的7大工坊創(chuàng)造價(jià)值也不高，即使有限的高毛利也被成本吃掉。多維度的問(wèn)題讓其無(wú)法創(chuàng)造更高坪效，根本上并沒(méi)有改變實(shí)體店的短板。其實(shí)無(wú)論零售怎么變，零售業(yè)態(tài)的高投入低利潤(rùn)本質(zhì)是不變的。

　　另外銷(xiāo)售額上升和下降即使很少，也會(huì)對(duì)利潤(rùn)造成巨大影響，因此盡量實(shí)現(xiàn)最高銷(xiāo)售才有盈利把握，采購(gòu)系統(tǒng)對(duì)利潤(rùn)的影響也是如此。做好服務(wù)承諾，重視門(mén)店運(yùn)營(yíng)、圍繞銷(xiāo)售、毛利和成本，這幾個(gè)零售的老問(wèn)題新物種是繞不過(guò)去的，這也是綜合能力的體現(xiàn)。

　　另外適當(dāng)?shù)闹苻D(zhuǎn)率、動(dòng)銷(xiāo)比和綜合毛利也是經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的反饋。永輝生活之所以比超級(jí)物種做得好就是以上這些原因。

　　零售物種創(chuàng)新離不開(kāi)核心能力塑造

　　盒馬鮮生是零售新物種發(fā)展較好的品牌，不僅有4000平米的大店，也有mini和菜市等新物種，目前上海和北京地區(qū)已經(jīng)開(kāi)始盈利，由于零售的復(fù)雜性這個(gè)結(jié)果還有待繼續(xù)驗(yàn)證，不過(guò)已有了可復(fù)制性。盒馬mini其實(shí)是社區(qū)零售模式，與盒馬鮮生雖然同處一個(gè)體系，但在并入大潤(rùn)發(fā)后，其運(yùn)營(yíng)模式會(huì)有些變化。

　　盒馬鮮生的成功主要是有自己的核心能力，互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬鮮生定位于生鮮電商，線(xiàn)下門(mén)店是作為引流和體驗(yàn)功能存在。在店倉(cāng)一體的到店+到家循環(huán)中，到家銷(xiāo)售占比超過(guò)75%，在未來(lái)到店的占比會(huì)進(jìn)一步縮小，但總銷(xiāo)售額是在增加。

　　在控股大潤(rùn)發(fā)后，盒馬鮮生的供應(yīng)鏈能力也得到加強(qiáng)和完善，線(xiàn)下門(mén)店運(yùn)營(yíng)能力也逐步提高。大數(shù)據(jù)分析雖然是對(duì)過(guò)去和現(xiàn)在的論證，但有效用戶(hù)的需求也被逐步挖掘出來(lái)，而這些需求又成為實(shí)現(xiàn)商品差異化的基礎(chǔ)，從而創(chuàng)建出自有品牌，直到開(kāi)出類(lèi)Costco的盒馬X會(huì)員店。

　　不可否認(rèn)盒馬的試錯(cuò)成本也是很高的，如果不是背靠資本實(shí)力強(qiáng)大的阿里，一般新物種也很難走到盒馬今天的地步。雖同為上市公司，但永輝超級(jí)物種卻不具有盒馬鮮生的資本能力，同時(shí)在到店+到家、超市+餐飲哪個(gè)模式更重要的戰(zhàn)略猶豫中，不知不覺(jué)將線(xiàn)下店劣勢(shì)逐漸放大了，線(xiàn)上也不如盒馬鮮生做的好，甚至不如母公司永輝生活。

　　前面提到產(chǎn)品精致、管理精細(xì)和營(yíng)銷(xiāo)精準(zhǔn)這三個(gè)核心能力，產(chǎn)品精致延伸出來(lái)就是高品質(zhì)高性?xún)r(jià)比，這是建立在用戶(hù)需求基礎(chǔ)上，但最終的是對(duì)供應(yīng)鏈能力的塑造，供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)差異化的根本。原創(chuàng)商品是差異化，自有品牌也是差異化，高毛利和低成本是差異化呈現(xiàn)的結(jié)果。

　　地產(chǎn)商們?cè)切挛锓N的玩家之一，在社區(qū)零售領(lǐng)域由于其資金實(shí)力雄厚，保利和碧桂園、萬(wàn)科和綠地都開(kāi)了不少社區(qū)超市、生鮮便利店和精品超市。其中碧桂園的鳳凰優(yōu)選門(mén)店數(shù)一度超過(guò)1000家。也有的在新零售提出以前就已布局了，不過(guò)如今除了鏈家跨界做起了社區(qū)便利店，其他不少品牌已轉(zhuǎn)向社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

　　地產(chǎn)商做社區(qū)零售，其實(shí)是為自己尋找更多的盈利點(diǎn)，同時(shí)也能消化住宅商鋪和轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)提高溢價(jià)。因此雖然跨界但運(yùn)營(yíng)能力往往較弱，在未來(lái)很難與互聯(lián)網(wǎng)和零售基因的品牌競(jìng)爭(zhēng)。零售創(chuàng)新離不開(kāi)商品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)這些最基本層面，結(jié)合自身核心能力，無(wú)論選擇何種模式，為顧客創(chuàng)造價(jià)值才是原點(diǎn)。

　　后話(huà)

　　零售新物種可以精彩紛呈的創(chuàng)造，在模式創(chuàng)新的同時(shí)，不能忘掉自身能力的提高，硬件投資有助于體驗(yàn)提高、數(shù)字化更加精準(zhǔn)、系統(tǒng)軟件更加高效。工具會(huì)讓能力有所增強(qiáng)，將其當(dāng)做競(jìng)爭(zhēng)力或優(yōu)勢(shì)卻是有風(fēng)險(xiǎn)的，多注重能力的打造，剝離和排除偽創(chuàng)新因素是值得做的。

　　新老零售都會(huì)遇到同樣的問(wèn)題，顧客服務(wù)、門(mén)店運(yùn)維、銷(xiāo)售額和毛利率等這些只要有一項(xiàng)做不好，項(xiàng)目就存在不確定性或?qū)е率　?/span>以網(wǎng)紅爆品模式進(jìn)入市場(chǎng)，會(huì)有用戶(hù)需求變化而使市場(chǎng)消失的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)缺少產(chǎn)品矩陣競(jìng)爭(zhēng)力也不足，盈利能力也是弱化的，江小白甚至元?dú)馍值纫捕疾皇前踩摹?/span>

　　零售其實(shí)并沒(méi)有太多捷徑可走，不論有多少新觀(guān)點(diǎn)，但底層邏輯是不變的，掌握并有解決的方法，用工具將其價(jià)值放大，兩者可以有效結(jié)合。基于底層，但卻從頂層進(jìn)行設(shè)計(jì)，創(chuàng)新將會(huì)創(chuàng)造出需求和價(jià)值。