熱直銷網(wǎng)快訊：熱帶雨林中一個新出芽的樹苗要想在眾多大樹中間存活、成材，必須找到遺漏陽光的縫隙，迅速吸收陽光和養(yǎng)分，拼命成長到枝葉不完全被其他樹木遮蓋的時候才能繼續(xù)生長。這是熱帶叢林植物的生存法則。

　　近10年來，中國的民族日化產(chǎn)業(yè)也如熱帶雨林里的新芽，經(jīng)歷著被外資日化巨頭圍剿的困境，很多品牌經(jīng)不住市場沖擊，最終被外資并購或者控股。失去控制權(quán)的這些品牌或被“雪藏”或被“錯位透支”，逐漸消失在人們的視線中。然而，有一些日化品牌卻在競爭中找到了生存法則，最終存活并成長起來，讓我們看到了民族日化的最后一絲希望。隆力奇便是僅存的為數(shù)不多的民族日化品牌，記者近日采訪到隆力奇董事長徐之偉，他向記者講述了隆力奇的生存之道。

　　民族日化品牌曾經(jīng)歷過成長的黃金期。20世紀90年代，大寶、小護士、丁家宜等一大批民族日化品牌如雨后春筍般成長起來。但好景不長，進入20世紀，尤其是我國加入WTO后的幾年，盡管中國日化用品正在進入空前繁榮的爆發(fā)期，但龐大的消費市場引來多方競爭，世界日化巨頭已把中國日化行業(yè)作為其戰(zhàn)略市場版圖中最重要的一部分。這些國際日化巨頭們除了靠自己強大的品牌效應(yīng)和資金實力在我國日化產(chǎn)品市場上攻城略地的同時，他們也將觸角伸向了我國那些立足未穩(wěn)的民族日化品牌，一些品牌最終沒能抵擋住外資的圍剿，或被收購、或被控股。2003年12月11日，全球最大的化妝品集團歐萊雅在北京宣布收購“小護士”;2007年，絲寶“易主”德國拜爾斯道夫;2008年7月30日，美國強生公司旗下強生(中國)投資有限公司宣布，已完成收購北京大寶化妝品有限公司的交易;2011年4月8日，法國香水巨頭科蒂集團與中國本土品牌丁家宜“聯(lián)姻”，獲得丁家宜的大多數(shù)股份……

　　一個個的民族日化品牌紛紛倒下，本土品牌的發(fā)展空間受到了空前的擠壓。然而一些企業(yè)卻在強大的市場競爭和外資圍剿下越挫越勇，不僅存活了下來，還變得越來越強大。本文所提到的隆力奇就依靠硬件、研發(fā)、管理、產(chǎn)業(yè)延伸方面的不斷創(chuàng)新，突出重圍，成為在節(jié)節(jié)敗退的民族日化產(chǎn)業(yè)中的一面旗幟。

　　“日常消費品，尤其是日化產(chǎn)品是最貼近老百姓生活，要想贏得消費者的口碑，必須有好的產(chǎn)品，然而要生產(chǎn)好的產(chǎn)品，不僅要有一流的設(shè)備、生產(chǎn)工藝，更要有好的產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)含量?！毙熘畟ト缡钦f。

　　據(jù)徐之偉介紹，這些年隆力奇在硬件方面投入巨大。隆力奇先后斥資6億元人民幣，建造占地6萬平方米，建筑面積8萬平方米的“智能化新工廠”，提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、檔次、產(chǎn)能;為進一步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和生產(chǎn)工藝的升級，隆力奇投資建造2.6萬平方米的智能化化妝品凈化生產(chǎn)車間、全自動原料倉庫、材料及成品高架倉、自動配送系統(tǒng)，并對現(xiàn)有的設(shè)施、設(shè)備進行自動化、智能化的升級改造，建造符合GMPC標準的化妝品生產(chǎn)廠房;先后引進德國GEA成套反應(yīng)鍋系統(tǒng)、英國博朗的牙膏成套反應(yīng)鍋系統(tǒng)、瑞典Nordon全自動灌包裝牙膏生產(chǎn)線、意大利ACMA全自動香波生產(chǎn)線、GEA在線清洗系統(tǒng)、德國Bosch漱口水自動灌裝生產(chǎn)線和液洗快速生產(chǎn)設(shè)備等高端化妝品生產(chǎn)設(shè)備。這些設(shè)備的投入，不僅滿足了隆力奇自身生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的要求，還引來了一些外資巨頭的青睞，紛紛來談合作，雀巢、花王、舒克等企業(yè)也將自己的高端產(chǎn)品委托隆力奇來生產(chǎn)。

　　在加強工廠硬件建設(shè)的同時，隆力奇也在研發(fā)方面不斷投入，分別在企業(yè)總部、日本、法國、美國等地成立八大研發(fā)機構(gòu)，這些研發(fā)機構(gòu)在全球范圍內(nèi)吸納日化高端人才。如今的隆力奇已經(jīng)招致了如王天翔、楊建中等一大批世界級的業(yè)內(nèi)人才，在合作、共進、共贏的平臺上快速推進著各自領(lǐng)域的工作。為提升產(chǎn)品技術(shù)含量、企業(yè)穩(wěn)步前進奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　研發(fā)和設(shè)備的投入，讓隆力奇有了生產(chǎn)一流產(chǎn)品的條件。在與國際大品牌共同挖掘國內(nèi)市場的同時，隆力奇以開放的胸襟、品優(yōu)不懼競爭的底氣走出國門，在全球183個國家注冊商標，并在馬來西亞、喀麥隆、俄羅斯等十多個國家和地區(qū)成立銷售分公司，主導(dǎo)產(chǎn)品出口歐美、東南亞、中東、非洲等50多個國家和地區(qū)。“這只是個開始，未來隆力奇將在全世界多個國家和地區(qū)成立分公司，讓‘民族的隆力奇’走向世界是我們新的戰(zhàn)略目標?！?/p>

　　國內(nèi)的很多企業(yè)在規(guī)模不大的時候發(fā)展都很順利，但真正成長成一個規(guī)模企業(yè)之后，管理等方面的問題便紛至沓來，很多企業(yè)也是因為自身出現(xiàn)了一些問題才被外資企業(yè)乘虛而入，成為盤中餐。在企業(yè)內(nèi)部管理方面，徐之偉也有自己的一套管理法寶——木工理論。

　　在隆力奇，有一種非常有意思的工作模式，即從公司的會議室到科研基地，工作走廊上用大幅的展板清楚地圖解工作流程或者管理模式。即使完全不懂管理的人，看到指示清晰的圖板，也會知道自己究竟該怎么做。

　　這樣的操作模式，是來源于徐之偉的發(fā)明。做木匠出身的徐之偉在談及“木工理論”時卻輕描淡寫：“簡單概括就是兩點，一是將抽象的問題可視化，二是將復(fù)雜的問題簡單化”。出于老本行的緣故，徐之偉喜歡用圖解的形式說明問題，這樣的溝通機制由此也就成為了隆力奇內(nèi)部獨特的說話方式。

　　從小處講，“木工理論”只是隆力奇內(nèi)部一種有效溝通方式。從另一個側(cè)面，卻不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)家蘊涵其中的良苦用心。對于相當一部分的中國企業(yè)而言，管理升級更像是與時俱進的口頭禪，如何將其落到實處才是他們真正面臨的問題。企業(yè)管理往往容易形成兩張皮，先進的理論無法落地是常有之事。徐之偉的“木工理論”說開來，其實并沒有太多玄機。他反復(fù)強調(diào)，管理其實就是一種實踐，所以要讓用的人看得到，看得懂。

　　技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新以及企業(yè)管理和企業(yè)家思想的創(chuàng)新在隆力奇都能尋到軌跡，這或許就是隆力奇在強手如林的日化市場依然屹立、壯大的生存之道。

　　曾經(jīng)有人評論說：“太多的中國企業(yè)家是典型的機會主義者，擅長跑馬圈地，卻缺乏足夠的耐心精耕細作。在日益激烈的競爭中，容易表現(xiàn)出茫然失措?！比绱丝磥?，就不難理解隆力奇在多年的商戰(zhàn)中，如何創(chuàng)造本土日化的成長奇跡，無一不是在針對本土市場的積極創(chuàng)新。事實上，創(chuàng)新或許并沒有想象中那么高深莫測，往往就體現(xiàn)在商業(yè)實踐的每個細微之處。

　　一個國家經(jīng)濟的基礎(chǔ)細胞就是企業(yè)，回顧世界經(jīng)濟500強的企業(yè)歷史我們可以發(fā)現(xiàn)，能夠屹立世界500強達到50年以上的企業(yè)基本以日用消費品行業(yè)為主，日用消費品行業(yè)與民眾生活息息相關(guān)，這些企業(yè)均形成了強大的品牌力，成為民眾生活甚至感情中必不可缺的一部分，真正代表了一個國家的商業(yè)文明。中國的日化產(chǎn)業(yè)需要細微處的創(chuàng)新和沉淀，需要更多的“隆力奇”站起來，一起搶回已失去的“美麗陣地”。(經(jīng)濟參考報：張利民)