隨著中國進入WTO的到來，以及國內(nèi)外經(jīng)濟一體化的逐漸成熟，我們看到越來越多的新型營銷模式登陸中國，從最初的小心嘗試，逐步走向越來越本土化的成熟模式。這其中，尤其以中國零售業(yè)中的直銷業(yè)為顯著特色。

　　中國的直銷業(yè)，自1990年著名的雅芳公司登陸中國大陸在廣州營運為開端，以安利、玫琳凱、仙妮蕾德等國際著名大公司斥巨資投資中國以來，一路風風雨雨已經(jīng)走過了十二三年的歷史。這其間，不乏轟轟烈烈的數(shù)百家傳銷公司制度大戰(zhàn)，遍地炒作的地下老鼠會肆虐橫行。國內(nèi)這十余家規(guī)范的外資直銷公司均以其雄厚的實力和在中國長線投資的決心，從最初對中國市場潛力的信心，到1998年4月21日國家一紙禁令（禁止任何形式的傳銷經(jīng)營活動）都堅定地走了過來。

　　在這片土地上，直銷法制遠未健全、消費心理遠未成熟、創(chuàng)業(yè)趨動的盲潮一浪高過一浪。在中國大陸投資的這十余家外商直銷企業(yè)如何迅速本土化、適應中國國情，成了當務之急。

　　“4。21”禁令之后半年到一年左右的時間，這些素以純正的無店鋪經(jīng)營的直銷公司“閉門思過”，開始取舍在中國的投資如何走出一條有效的“轉型”之路。直銷的龍頭老大——安利迅速做出反應，首先第一個在國家三部委的批準下于1998年7月推出了新營銷方式：即改變其國外運行幾十年不變的機制，將原有純直銷人員的網(wǎng)絡經(jīng)營，轉變?yōu)閷Ｙu店加雇傭推銷人員（安利內(nèi)部稱為“營業(yè)代表”）的方式開始經(jīng)營。而雅芳，則大刀闊斧進行改制，將其“雅芳小姐”隊伍予以裁散，實行全面的傳統(tǒng)式專柜專賣店經(jīng)營。無疑是這兩家典型代表再一次做了一次典型（雅芳作為正式登陸中國大陸的首家直銷公司，安利作為是全球最大又是投資中國最大的直銷公司），分別走出了兩條完全不同的路子：

　　我們知道，就直銷公司而言，一般因其采用人員的網(wǎng)絡銷售為特點，沒有實際店鋪而被視為“虛業(yè)”；與之相對的則是采用傳統(tǒng)式店面經(jīng)營的方式被視為“實業(yè)”。從這種意義上講，安利的轉型更多采用了“虛業(yè)”為主的的方式經(jīng)營（主要原因是其經(jīng)銷商和營業(yè)代表依然不能開臨街店面的緣故），而雅芳則可稱作為“實業(yè)”方式經(jīng)營了。

　　作為剩下的這些直銷公司的轉型又當如何？在這兩種實虛模式當中有沒有其他可取的、或者說適應國情政策、本土化的模式存在？雅芳、安利的無疑轉型道路無疑是一個有益的啟示。而在筆者看來，業(yè)界的中馬合資公司中山市完美日用品有限公司也可成為一道亮色。

　　我們來看看完美公司的一些資料。完美公司在中國直銷業(yè)中，也算是在1996－1998年的直銷風暴中有過輝煌業(yè)績的公司。曾經(jīng)以一套簡單實效的獎金制度，和功效卓著蘆薈礦物晶等保健品征服過大江南北，從而在業(yè)界贏得了平民化、規(guī)范化、簡單易從事為特征的良好口碑。如果單純從以上該公司的官方資料和網(wǎng)站上看來，目前這家公司的轉型似乎平平無奇，不過也正是其平平無奇的低調經(jīng)營，卻贏得了極大的市場空間和市場潛力。如果業(yè)界公司相比較，完美可謂是走了一條既折衷又有自己特色的路子：

　　首先，市場定位準確：平民化。完美對自己在中國市場的地位重新定位。作為直銷業(yè)，公司首先要定位自己的營銷隊伍對象的定位。從業(yè)界的分析來看，安利主要把自己定位在了都市消費一族，即收入主要在白領或是講究生活品味的家庭上，雅芳自然是定位在城市中檔美容消費的主流市場，仙妮蕾德則定位在專業(yè)的草本植物保健市場。而完美呢，則把自己目光鎖定在了平民化路子上，也就是說其主要客戶服務和合作對象主要征對了城市平民甚至是農(nóng)村市場。這對于直銷盛行的都市而言，自然是獨辟蹊徑了。

　　其次，產(chǎn)品結構與包裝合理：尊重消費習俗。完美產(chǎn)品的目標客戶--消費群體主要針對了一般大眾和尊重了他們的消費習慣。完美公司目前共有家庭日用品、健康食品、個人護理用品和美容護膚、化妝品等五大系列共38大眾消費品，而每個系列均有其獨特性。比如其家居清潔和個人護理類別的產(chǎn)品，均可與市場上其他品牌進行客觀的品質對比，其性價比可以說是價格與外在產(chǎn)品無異而性能明顯優(yōu)勢或者顯著特色；營養(yǎng)健康食品系列則不但具備國內(nèi)某些知名品牌的基礎保養(yǎng)功能特點，還將其獨特加入了功能性特色，對某些病例具有較好的輔助功效。消費習慣方面，完美尊重國人消費心理上需要，采用大小包裝并用的方式，以小包裝試用方式降低消費者試用產(chǎn)品風險，而待其對產(chǎn)品建立信任度后又可購賣大包裝來提高性價比。一方面使得消費者心理得到滿足，另一方面也便于幫助業(yè)務員開拓市場。在適應消費者心理的同時，完美更沒有放棄對品質的卓越追求，目前已經(jīng)拿下了四個王牌認證，分別是GMP、ISO9001、ISO14000、HACCP，可謂是如虎添翼。

　　第三，營銷獎金制度回饋高、難度低。完美在轉型之后對業(yè)務人員的報酬和優(yōu)惠顧客的回饋上，分別以業(yè)務人員的累積銷售額計算提成比例，以優(yōu)惠顧客的累積消費額計算回饋比例。這在很大程度上如國內(nèi)其他一些公司不同：累積銷售額提高提成比例減輕了業(yè)務員升級難度，保證了剛開始做銷售的基礎業(yè)務員的利益；而累積消費額計算回饋比例則消費者明顯嘗了“越消費越便宜”的甜頭。一位熱愛直銷產(chǎn)品的純消費者曾作過計算，三年時間他分階段使用另外某知名直銷公司產(chǎn)品達6萬左右的消費額，其賬上基本沒有什么回饋利益，而如果換用同類完美產(chǎn)品，按完美回饋制度計算則賬上可以有近8000元的收入。因此，這位消費者現(xiàn)在幾乎全套生活日用品消費使用完美產(chǎn)品，可謂受益匪淺。

　　第四，營銷渠道模式“實”“虛”結合：創(chuàng)業(yè)性強。完美營銷模式是：一開始完美業(yè)務員勿需作投資性投入，可以像其他直銷公司營業(yè)代表一樣，全力以赴的開拓客戶市場。當達到初級經(jīng)理的業(yè)績并相對穩(wěn)定時，卻又可以讓其收入有實質提高后開始進入所謂的“實業(yè)”狀態(tài)，即在公司總部的指導下，自開一個像雅芳專賣店一樣的完美產(chǎn)品專店。 這就使得本來風險較大的開店的“實業(yè)”路子有了規(guī)避風險的路子。這其間不難看出，完美公司繼續(xù)充分保留著直銷倡導的根本理念，即給沒有創(chuàng)業(yè)機會的平民人士一個創(chuàng)業(yè)的機會；同時又作了一個適應國情和政策的變通，即業(yè)務員在到達初級經(jīng)理由于已經(jīng)有了較為穩(wěn)定的客戶群和較為豐厚的收入，可以憑自己意愿選擇，開出一個“實業(yè)”性質的專賣店。這種以專賣店為依托的后期市場開拓，使得其創(chuàng)業(yè)路子更加穩(wěn)定可靠，從而避開了過去純業(yè)務人員沒有“根”的“虛業(yè)”觀念陷阱。在自己專賣店的營運下，完美業(yè)務員將其客戶網(wǎng)絡牢牢地鎖定在專賣店之下，產(chǎn)生最大效益和穩(wěn)定性。另外專店還可以向除自己下屬顧客群之外其他業(yè)務員顧客群發(fā)貨，對此公司會分別以5萬以3%，10萬以上6%的補貼方式向專賣店拔出營運經(jīng)費，可謂是讓專賣店的業(yè)主又有了額外的甜頭嘗，無怪乎完美的業(yè)務員的市場動力大了。

　　第五，徹底本土化、多元化。完美公司為表示自己對中國市場的信心和長遠投資決心，已經(jīng)將原本于馬來西亞的公司總部遷到中國境內(nèi)，使得自己更加象一家地道的本土公司而不再是一家外資公司。除原有在中山的民營科技園首期工程于總投資逾兩億元人民幣之外，隨著業(yè)務不斷發(fā)展，完美于2002年6月又在中山民營科技園投入資金逾1億元人民幣，建設二期工程。目前其總投資額超過3億元人民幣，而生產(chǎn)基地總占地面積超過120畝。在直銷領域的健康發(fā)展更促進完美向多元化經(jīng)濟方向發(fā)展，2002年5月該公司領導又投資逾2億元人民幣建設金鉆酒店，該項目不列入完美公司的發(fā)展規(guī)劃，它是公司領導另外一項投資計劃，現(xiàn)已規(guī)劃完藍圖，正在建設之中。

　　綜上所述，完美公司作可以說是直銷業(yè)界中經(jīng)營模式本土化和中國特色化的一個典型代表。作為一個直銷業(yè)的獨立研究人士和熱心觀察者，筆者對中國的直銷業(yè)可以說是充滿著非常大的信心，正如成功者有言說：“機會總是給那些準備好的人?！蔽覀冇欣碛深A見，完美公司和其營銷人員也正是那些準備好的人，他們將會給中國的創(chuàng)業(yè)浪潮帶來一些更加激動人心的東西和光明的前景。