王義教授是楊謙教授的老搭檔，王教授從94年起就深入的研究了國內(nèi)外直銷行業(yè)的各種獎金制度、市場計劃、模式策劃，他在那個年代經(jīng)常發(fā)表獎金制度的論文。

王義教授是我國研究直銷行業(yè)分配機(jī)制的先驅(qū)學(xué)者，近幾年他不愿意對獎金制度多發(fā)表意見，然而這次接受綠色分銷網(wǎng)站和陳楠的采訪，我們感到十分的榮幸。

記者：王義教授您好！您是否能先告訴我們中國頒布的直銷管理條例對獎金制度都有什么樣的要求？

王義：從層級的數(shù)量來看，直銷制度主要分成兩種：單層次制度和多層次制度。單層次制度主要是依據(jù)直銷員本人的銷售額來進(jìn)行獎勵，銷售額大則獲得的獎金就比較多。多層次制度主要是依據(jù)直銷員所組建的團(tuán)隊的整體業(yè)績來對本人進(jìn)行獎勵，團(tuán)隊業(yè)績高，個人所獲得的獎金也就多。就中國現(xiàn)行的政策來說，公司只能采用單層次的獎金制度，多層次的獎金制度尚未被開放，是法律所禁止的。另外，直銷條例對獎金制度還規(guī)定了“30%”這一個最高的獎勵比例。現(xiàn)行條例就是從層級以及獎金比例這兩方面來對獎金制度進(jìn)行要求的。

我個人認(rèn)為，在未來，中國將會逐步開放多層次直銷，因為國際上的直銷公司大多采用多層次獎金制度，這樣做才能與國際真正接軌。其實，即使是現(xiàn)在，國內(nèi)很多公司也在使用多層次的獎金制度。隨著中國直銷行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，同時其它各項條件也都具備的時候，我國政府應(yīng)該逐步放開多層次直銷。多層次是直銷的魅力所在，因為有了多層次，才吸引這么多人最終選擇并熱愛這個事業(yè)。

記者：根據(jù)您對獎金制度的多年研究，您能幫助我們簡單分析一下現(xiàn)在國際上幾種常見的獎金制度的優(yōu)勢和劣勢嗎？

王義：從直銷的整個發(fā)展過程來看，主要有以下四種形式：

第一，級差制。它產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代，是出現(xiàn)最早的制度，代表是安利公司。這種制度一直沿用至今；

第二，矩陣制。它產(chǎn)生于20世紀(jì)70到80年代，是級差制的改良，代表是美樂家公司；

第三，雙軌制。其產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代，在中國現(xiàn)今的直銷行業(yè)中也很流行，代表是優(yōu)莎娜公司；

第四，混合制。其混合了前三種制度，集合了他們各自的優(yōu)點，代表是如新公司。

對于以上幾種制度的優(yōu)點和缺點，我們可以把它們分為兩類來比較：第一類為級差制，第二類為雙軌制或是矩陣制。這兩類制度主要有以下六個區(qū)別：

第一，級差制比較注重零售，而雙軌制或矩陣制比較偏重人的推薦。

第二，級差制強(qiáng)調(diào)長期穩(wěn)定的收益，而雙軌制或矩陣制強(qiáng)調(diào)的主要是短期內(nèi)的迅速見效。

第三，級差是歸零制，而雙軌和矩陣是累計制。歸零和累計也是直銷制度的兩大特色。

第四，級差制比較容易與中國現(xiàn)行的直銷法規(guī)對接，但雙軌和矩陣制度就不太容易和法規(guī)很好地對接。

第五，世界直銷發(fā)展史表明多數(shù)做大做強(qiáng)的公司采用的是級差制，而雙軌和矩陣制度不益于長久的發(fā)展。我們可以看到，在國內(nèi)運作的比較好的直銷公司如安利、天獅、新時代等采用的都是級差制。

第六，級差制和矩陣制不會出現(xiàn)崩盤現(xiàn)象，而雙軌制則較容易崩盤。

記者：以您對獎金制度的理解，什么樣的制度才算是科學(xué)、長遠(yuǎn)、安全、高效的制度呢？

王義：這個問題其實就是制度的合理性標(biāo)準(zhǔn)問題。合理的制度應(yīng)該符合以下幾個標(biāo)準(zhǔn)：

第一，合理的制度需要同時吸納級差制和雙軌制或矩陣制的優(yōu)點。

第二，合理的制度要能夠做到店網(wǎng)合一。在國際上，直銷是無店鋪經(jīng)營。但在中國直銷是存在店鋪經(jīng)營的。對于在中國發(fā)展的直銷公司來說，開店和建立直銷員網(wǎng)絡(luò)都是公司發(fā)展的推動力。大多數(shù)公司的直銷員網(wǎng)絡(luò)發(fā)展得很好，但是店鋪的發(fā)展就不盡人意了。在店鋪發(fā)展方面做得不錯的公司也有，比如雅芳，可它直銷員網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展就比較薄弱。如果一種制度能夠同時調(diào)動直銷員發(fā)展網(wǎng)絡(luò)和店鋪的積極性，那這個公司就能贏得市場。

第三，合理的制度需要做到零售和推薦并重。零售做得好，公司能長遠(yuǎn)地發(fā)展；推薦做得好，團(tuán)隊就能迅速擴(kuò)大。這兩方面就如公司這趟車的兩個車輪，公司要平穩(wěn)前進(jìn)，兩個車輪必須一樣大小?，F(xiàn)在大多數(shù)公司只重視擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)，但忽略了零售，這就無法保證公司的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展；反之如果零售做得好，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)得不好，那就于傳統(tǒng)的銷售模式無異了。

第四，合理的制度要做到“兩頭大，中間小”：“兩頭”指的是高階直銷員和新進(jìn)直銷員。合理的制度應(yīng)該讓高階直銷員能夠真正做大市場，能夠得到較大的收益；同時讓新進(jìn)的直銷員能夠較容易起步，得到基本的收益。

記者：您認(rèn)為獎金制度在公司發(fā)展中扮演了什么樣的角色？

王義：獎金制度在公司中扮演著十分重要的角色。對人的激勵可分為目標(biāo)遠(yuǎn)景激勵、精神激勵、物質(zhì)激勵這三種主要的方式。其中物質(zhì)激勵是最基本且最重要的。因此，合理的獎金制度就是直銷員發(fā)展的強(qiáng)大動力，也是公司贏得競爭的重要手段。

獎金制度是一種游戲規(guī)則，就是如何劃分收益的規(guī)則。收益需要劃分這么幾個部分：直銷員收益（獎金）、國家收益（稅金）、公司投資人收益（利潤）、生產(chǎn)者收益（生產(chǎn)成本和利潤）、員工收益（管理費用和工資）。這幾個變量哪一個都不能缺少。因此，獎金制度牽扯到多方面利益的平衡和分配的合理化，也是穩(wěn)定幾個受益主體的重要方式。所以，制度在公司管理中的作用異常重要。

記者：公司在設(shè)計制度的時候需要考慮哪些因素？

王義：主要考慮六方面的因素：

第一，政策性因素。也就是制度的合法性。

第二，安全性因素。之前提到的各受益主體的利益需要合理劃分，讓他們能夠各取所需，這樣才能夠穩(wěn)定各受益方，避免動蕩。

第三，所售產(chǎn)品的特性。制度要能夠反映并且突出所銷售產(chǎn)品的特性。耐用產(chǎn)品和重復(fù)性消費品所適合的獎金制度是不相同的。因此，銷售不同的產(chǎn)品，在制度設(shè)計上重點也就會有所不同。另外，產(chǎn)品價格的高低以及其它獨特性都需結(jié)合起來統(tǒng)一考慮。

第四，公司的戰(zhàn)略意圖。公司是采用長期戰(zhàn)略還是短期戰(zhàn)略，若是長期戰(zhàn)略的話，“長期”指的是多久等問題都需要綜合考慮。若制度能夠同時兼顧公司長期利益和短期利益那是更好不過的。

第五，獎金制度需要簡單易行。這樣便于施行，便于在網(wǎng)絡(luò)中復(fù)制，市場運作起來也會較為便捷和快速。

第六，獎金制度的設(shè)計還需要考慮其市場的競爭力。雖然制度不是市場競爭的唯一手段，但也是重要的手段。

記者：您認(rèn)為直銷公司應(yīng)如何根據(jù)國家現(xiàn)行法規(guī)要求進(jìn)行制度的調(diào)整？

王義：法律規(guī)定的，我們必須遵守；對于法律上沒有界定的是可以考慮操作的區(qū)域。為此公司的轉(zhuǎn)制可以考慮以下三種模式：

第一，加大直銷員的福利獎勵，比如車獎、房獎、旅游獎勵等。雖然政府規(guī)定了獎金發(fā)放的最高比例，但并沒有禁止福利發(fā)放。

第二，加大對店的獎勵。對店的獎勵，是法人對法人的獎勵。而法律規(guī)定的“30%”只是對直銷員的獎勵。

第三，實行員工制。將直銷員轉(zhuǎn)變成員工。對于給員工的獎勵國家并沒在直銷條例中進(jìn)行規(guī)定。

記者：從業(yè)人員如何辨別炒作型制度？

王義：炒作型制度的特點是獎金比例高。為了吸引人，這樣的制度獎金比例可以達(dá)到銷售額的70%~80%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國際慣例的40%~50%。這樣的制度一定是不能長久的。我們可以粗略地進(jìn)行計算：產(chǎn)品和生產(chǎn)成本、管理成本以及國家的稅收就需要占到銷售額的20%-30%，那么公司老板就沒有利潤了，這是不符合商業(yè)規(guī)則的。如此高的撥出比例很有可能是另有意圖：一是公司可能并不想長久經(jīng)營，只圖快速聚攏資金，然后逃之幺幺；二是公司承諾的“80%”是空頭支票，制度中設(shè)有陷阱，或是沉淀相當(dāng)嚴(yán)重，因此直銷員根本拿不到80%的獎金。

我個人不提倡公司靠制度炒作市場。公司應(yīng)該以產(chǎn)品、文化、培訓(xùn)來推動市場，而不是制度。但令人擔(dān)憂的是，國內(nèi)很多公司都還是在炒作制度。

我個人也不提倡直銷員靠制度來選擇公司。不同制度的共性就是：市場或團(tuán)隊做的大收益就大；如果市場或團(tuán)隊做的小，任憑什么制度收益都不會大。所以，僅憑制度來選擇公司是不對的，還需要綜合考慮公司實力、領(lǐng)導(dǎo)人、教育培訓(xùn)、產(chǎn)品、管理等因素。