“一盒瑞士卷8個(gè)，我能吃幾個(gè)？”

　　近日，隨著一則網(wǎng)絡(luò)新梗的爆火，山姆會(huì)員超市中的瑞士卷被搶購一空。

　　這并非山姆產(chǎn)品首次遭到搶購。近年來，山姆旗下“網(wǎng)紅”爆款頻出，麻薯包、牛肉卷、烤雞……當(dāng)大部分商超都受困于人流量、大規(guī)模閉店時(shí)，山姆門店卻人流量爆滿，堪稱“國民度”最高的商超品牌之一。

　　伴隨著山姆的成功，其“收費(fèi)入場”的會(huì)員制模式也被人津津樂道。會(huì)員經(jīng)營制度，一開始其實(shí)是飽受詬病的，人們難以接受這種買日常用品還要交“入場費(fèi)”的制度；然而隨著消費(fèi)者可支配收入提高，國民對“入場費(fèi)”的接受度增加，并且相對價(jià)格更加在意商品品質(zhì)和購物體驗(yàn)，由此使得這種會(huì)員制模式逐漸站到風(fēng)口。

　　2023年，山姆銷售額超過800億元，人均年消費(fèi)達(dá)到1.4萬元，是淘寶的1.6倍、京東的2.8倍、拼多多的近5倍。這似乎進(jìn)一步說明了山姆會(huì)員制經(jīng)營的優(yōu)越性。

　　于是，山姆成為了眾多新零售品牌爭相對標(biāo)、模仿的對象。諸如LiveGood、遠(yuǎn)方好物、源頭日記等新零售企業(yè)紛紛打出“私域版山姆”的標(biāo)簽，以表明自己的品牌定位，并向其學(xué)習(xí)私域經(jīng)營、精細(xì)化經(jīng)營用戶的經(jīng)驗(yàn)。

　　可以說，會(huì)員制就是最早的私域流量玩法，而山姆是最成功的開山者之一。

　　作為被當(dāng)前新零售企業(yè)爭相模仿的領(lǐng)頭企業(yè)，山姆到底是怎么玩兒的？這些玩法是否有可以復(fù)制或借鑒之處？

　　會(huì)員模式：收費(fèi)入場，兩級(jí)VIP

　　不同于傳統(tǒng)商超，山姆采取單軌制訂閱會(huì)員體系，訂閱會(huì)員是消費(fèi)者開展購物行為的前提和門檻——要進(jìn)入山姆購物，首先需要辦理260元/年的普通會(huì)員卡，或680元/年的卓越會(huì)員卡，該年費(fèi)僅用于辦卡，沒有任何充值儲(chǔ)存作用。

　　△要進(jìn)入山姆購物，首先需要辦理260元/年的普通會(huì)員卡，或680元/年的卓越會(huì)員卡。

　　這種會(huì)員制本質(zhì)上屬于一種訂閱，一方面是為了篩選目標(biāo)客群，另一方面可以增加企業(yè)純收入。

　　在260元/年的會(huì)員門檻下，山姆只服務(wù)于中產(chǎn)階級(jí)家庭，而非所有消費(fèi)者，山姆會(huì)員商店中國業(yè)務(wù)總裁文安德曾對外表示，如果會(huì)員的需求參差不齊，在采購時(shí)就很難同時(shí)滿足所有會(huì)員，這不利于山姆整體經(jīng)營發(fā)展。

　　山姆把這種“做窄”的模式定義為垂直型經(jīng)濟(jì)，其實(shí)就是我們常說的“精準(zhǔn)獲客”。根據(jù)山姆的內(nèi)部調(diào)研，在一、二線城市中產(chǎn)家庭大概有7000萬。

　　與此同時(shí)，這筆龐大的會(huì)員費(fèi)收入改變了山姆的利潤結(jié)構(gòu)——山姆走的不再是傳統(tǒng)零售商賺差價(jià)的模式，而是以會(huì)員年費(fèi)作為核心利潤來源。事實(shí)上，以山姆、Costco為代表的會(huì)員制經(jīng)營企業(yè)，其營業(yè)收入主要由“商品凈銷售額”和“會(huì)員費(fèi)收入”兩個(gè)部分組成，且商品毛利較低，凈利潤主要來自會(huì)員費(fèi)收入。

　　有數(shù)據(jù)顯示，對于山姆來說，會(huì)員費(fèi)占營收的占比雖然不算高，但卻貢獻(xiàn)了營業(yè)利潤的大部分。

　　具體到玩法上，根據(jù)山姆制定的規(guī)則，購買260元/年的普通會(huì)員卡后，可以享受山姆提供的基本權(quán)益，包括進(jìn)場購物、享受商品折扣、會(huì)員專屬活動(dòng)、積分兌換等，其中，積分兌換指每消費(fèi)1元可獲得2點(diǎn)積分，每1000積分可兌換10元返利券，每月最高可兌換500元。

　　2018年底，在普通會(huì)員的基礎(chǔ)上，山姆推出了年費(fèi)680元的卓越會(huì)員，這是山姆入華以來首次對會(huì)籍進(jìn)行分級(jí)。相比普通會(huì)員，卓越會(huì)員多出了2%的積分返利和全年12張運(yùn)費(fèi)券，根據(jù)山姆計(jì)算，卓越會(huì)員每月最高返利可以達(dá)到800元。

　　△根據(jù)山姆計(jì)算，卓越會(huì)員每月最高返利可以達(dá)到800元。

　　此外，卓越會(huì)員新增了洗車服務(wù)、洗牙服務(wù)、眼鏡折扣、航空延誤險(xiǎn)等權(quán)益，同時(shí)設(shè)置了“抽茅臺(tái)”等中產(chǎn)階級(jí)最愛的隱藏彩蛋。顯然，設(shè)置卓越會(huì)員是為了將普通會(huì)員中的高凈值忠實(shí)客戶圈出來，給予其更高價(jià)值的客戶關(guān)系維護(hù)。

　　在這種兩級(jí)制會(huì)員經(jīng)營中，山姆需要解決的問題主要有兩點(diǎn)：一是如何保證拉新和復(fù)購？二是260元/年和680元/年之間存在420元/年的價(jià)差，如何打消會(huì)員對價(jià)差的顧慮？

　　針對拉新問題，山姆主要采取“體驗(yàn)卡”和“老帶新”兩種解決方式——如果覺得260元的準(zhǔn)入門檻太高，可以先嘗試山姆的“一日體驗(yàn)卡”，而且可以先體驗(yàn)再付費(fèi)；此外，山姆為每位會(huì)員的主卡附帶了一張免費(fèi)的親友副卡，且會(huì)員可帶兩個(gè)親友入場，這是一種最直觀的“老帶新”。

　　針對兩級(jí)會(huì)員之間的價(jià)差問題，山姆巧妙設(shè)置了“省錢不足部分可抵扣續(xù)卡費(fèi)”的規(guī)則，如果卓越會(huì)員每年省錢不足420元，那么在次年續(xù)費(fèi)時(shí)，差額部分可以直接抵扣卡費(fèi)，這意味著420元絕不會(huì)被“浪費(fèi)”。

　　在山姆的運(yùn)作下，其會(huì)員經(jīng)營和用戶忠誠度培養(yǎng)卓有成效。根據(jù)數(shù)據(jù)，除了持續(xù)上漲的會(huì)員數(shù)量以外，山姆每年的續(xù)卡率在60%以上；卓越會(huì)員上線一年內(nèi)，近85%的卓越會(huì)員均來自普通會(huì)員升級(jí)，會(huì)員權(quán)益實(shí)現(xiàn)了近100%的兌換率。

　　產(chǎn)品邏輯：精簡數(shù)量，打造自有品牌

　　如果說會(huì)員制模式體現(xiàn)了山姆在“經(jīng)營用戶”上的成功，那么產(chǎn)品思路則體現(xiàn)了其在“經(jīng)營產(chǎn)品”上的成功，并且山姆的產(chǎn)品運(yùn)營相當(dāng)“反市場性”。

　　在選品思路上，與傳統(tǒng)超市包羅萬象的邏輯不同，山姆貨架上一般只有3000~4000款產(chǎn)品，同類型單品更是只有極少數(shù)。山姆認(rèn)為，貨架上出現(xiàn)過多產(chǎn)品對中產(chǎn)階級(jí)來說并非好事，這會(huì)拉低他們的選購效率；為消費(fèi)者“嚴(yán)選”出精品并讓他們相信這就是最優(yōu)選，更能提升消費(fèi)者的購物體驗(yàn)。

　　在貨架展示和產(chǎn)品包裝上，山姆采用“儲(chǔ)銷合一+量販?zhǔn)酱蟀b”的經(jīng)營方式，將室內(nèi)上層作為倉儲(chǔ)區(qū)，下層作為展銷區(qū)，從而提高空間利用率和補(bǔ)貨效率；商品則大多采用大包裝，通過量販?zhǔn)戒N售，一方面提高銷售效率、減少庫存損耗，另一方面符合中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)喜好——進(jìn)一次超市可以采購1~2星期的物資，提升購物效率。

　　在對品牌的經(jīng)營上，孵化并營銷自有品牌是山姆走得最成功的一步棋——自有品牌不僅能控制成本、保證質(zhì)量，而且可以在供應(yīng)鏈上掌握絕對話語權(quán)，更適合打造爆品。

　　2000年，山姆將自有品牌Member’s Mark引入中國市場，并通過在社交平臺(tái)上的高度曝光，將其打造成掌握流量的“網(wǎng)紅”品牌。幾年時(shí)間內(nèi)，Member's Mark旗下瑞士卷、麻薯、榴蓮蛋糕、烤雞、海鹽蘇打餅干等爆品被爭相復(fù)刻，成為了坊間“代購”最熱門的超級(jí)大單品；Member's Mark也因此成為了業(yè)內(nèi)同行的效仿標(biāo)桿，其銷售額占到了山姆門店的30%以上。

　　△Member's Mark旗下瑞士卷、麻薯、榴蓮蛋糕、烤雞、海鹽蘇打餅干等，成為了坊間“代購”最熱門的超級(jí)大單品。

　　總的來看，山姆的產(chǎn)品邏輯與會(huì)員模式相輔相成、環(huán)環(huán)相扣，其產(chǎn)品邏輯看上去“反市場性”，但由于會(huì)員模式幫助其篩選出了確定的客戶群體，因此山姆在設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候就不需要去理解所有人，而是可以根據(jù)確定的客群，做出商品層面的精準(zhǔn)取舍。

　　電商業(yè)務(wù)：玩轉(zhuǎn)前置倉，一小時(shí)送達(dá)

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，尤其是即時(shí)零售如火山噴發(fā)的時(shí)代，只發(fā)展線下業(yè)務(wù)是不可能真正把規(guī)模做大的，山姆也是如此。

　　根據(jù)沃爾瑪財(cái)報(bào)，2024年上半年，山姆中國線上銷售的同比增幅達(dá)到29%，占總銷售比重的50%左右；其中，來自前置倉的電商訂單量達(dá)到近70%。

　　作為前置倉的頭部玩家，山姆在中國已布局近500個(gè)前置倉，年銷量約為400億元；平均每個(gè)門店對應(yīng)10個(gè)倉，每個(gè)倉的日均訂單量超過1000單。

　　何謂“前置倉”？

　　前置倉模式起源于2015年左右，最早是生鮮電商用來解決“最后一公里”的時(shí)代產(chǎn)物，簡單來說就是距離消費(fèi)者比較近的小型倉庫，主要用于快速分揀和配送商品。2017年，山姆開始試水建立前置倉，并與“京東到家”合作開通一小時(shí)送達(dá)服務(wù)。前置倉通常選址在會(huì)員和潛在會(huì)員相對集中的地方，面積為200~300平方米，SKU（最小存貨單位）為1000~2000個(gè)，品類主要為生鮮、食品、日用品等高頻消耗品。

　　通過前置倉模式，山姆補(bǔ)缺了實(shí)體店的布局、拓寬了銷售途徑，同時(shí)有效提升了會(huì)員的購物頻率和消費(fèi)體驗(yàn)，續(xù)卡率也隨之上升。

　　有數(shù)據(jù)顯示， 推出“前置倉+極速達(dá)”服務(wù)后，山姆的月復(fù)購率達(dá)50%以上，客單價(jià)達(dá)到了230元，是業(yè)內(nèi)同類服務(wù)的4倍。

　　可以說，“前置倉+極速達(dá)”服務(wù)是順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)員線上購物的大趨勢。

　　入華發(fā)展：沉寂20年，一度水土不服

　　盡管從現(xiàn)在來看，無論是會(huì)員制經(jīng)營、產(chǎn)品運(yùn)營還是前置倉模式，山姆的打法都很超前，但實(shí)際上，在進(jìn)入中國的前20年，山姆一直處于艱難且漫長的“水土不服”期——山姆于1996年入華，到2016年，其在華門店數(shù)量只有15家，一年開店不足一家；直到2016年以后，山姆才迎來門店快速擴(kuò)張和業(yè)績驟升。

　　而在此期間，山姆的運(yùn)營模式并沒有大的變化。

　　同樣的會(huì)員經(jīng)營模式和產(chǎn)品運(yùn)營邏輯，為什么在前二十年沒走通，后來卻走通了？

　　這與彼時(shí)和當(dāng)下的社會(huì)發(fā)展階段有著莫大關(guān)系。

　　1996年入華初期，中國才剛剛開始經(jīng)歷市場經(jīng)濟(jì)體制改革，直到千禧年后的十年間，山姆的目標(biāo)客群——中產(chǎn)階級(jí)家庭——在國內(nèi)都寥寥無幾；此外，從人口結(jié)構(gòu)上看，彼時(shí)正值我國計(jì)劃生育之年，城市家庭人口結(jié)構(gòu)多為三口之家，其消費(fèi)習(xí)慣和用量也不符合山姆量販?zhǔn)戒N售的定位。

　　在這種長期“水土不服”下，山姆也曾對在中國的會(huì)員制度不斷搖擺，甚至一度想放棄倉儲(chǔ)會(huì)員店。

　　直到2016年以后，我國經(jīng)濟(jì)水平達(dá)到新高度，互聯(lián)網(wǎng)也進(jìn)入高速發(fā)展期，中產(chǎn)階級(jí)這一群體迅速擴(kuò)大，給了山姆乘勢而起的機(jī)會(huì)。從2016年到2019年，山姆在中國的門店數(shù)量由15家迅速擴(kuò)張到26家，會(huì)員數(shù)量增至220萬，發(fā)展開始進(jìn)入快車道。

　　由此可見，沒有最好的模式，只有適合時(shí)代的模式。

　　2019年，我國中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量達(dá)到7000萬左右——這一規(guī)模接近山姆在美國高速增長時(shí)美國8000萬的中產(chǎn)規(guī)模，再加上中國的國民消費(fèi)觀念重塑、社交平臺(tái)發(fā)展至新高峰，山姆抓住了“流量”“種草”“網(wǎng)紅”等新零售密碼，開啟新一輪瘋狂增長。

　　很快，山姆大肆鋪開了網(wǎng)紅式營銷，尤其是在小紅書與抖音平臺(tái)上，一些關(guān)于“山姆門店打卡”的帖子集中出現(xiàn)，大量消費(fèi)者高頻分享和推薦山姆產(chǎn)品。一時(shí)間，山姆在社交平臺(tái)上的話題熱度極高，如“山姆免費(fèi)試吃”“必買攻略”“山姆測評(píng)”等話題都引發(fā)了廣泛的討論。

　　乘著時(shí)代的東風(fēng)，山姆終于成為了流量最高的商超品牌之一。

　　到如今，山姆的擴(kuò)張速度還在加快，預(yù)計(jì)“每年將開出6~7家新店”；而對于正在蓬勃發(fā)展的新零售行業(yè)來說，山姆則成為了一個(gè)典型的模仿標(biāo)簽和學(xué)習(xí)范本。

　　來源|《知識(shí)經(jīng)濟(jì)》

　　作者|張陳會(huì)

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