在中國(guó)的化妝品市場(chǎng)，不能不提到雅芳這個(gè)品牌。上個(gè)世紀(jì)90年代的中國(guó)市場(chǎng)，雅芳是不折不扣的名媛：作為中國(guó)化妝品直銷品牌的第一名，品牌知名度相當(dāng)高。雅芳還有著歷史、規(guī)模和舶來品的光環(huán)：有100多年的歷史，年收入超過100億美元，經(jīng)營(yíng)范圍超過100個(gè)國(guó)家。雅芳是世界上最大的直銷公司，直銷方式的創(chuàng)始者，有一支熱情洋溢的銷售大軍，挨家挨戶地推銷產(chǎn)品——“叮咚，雅芳來了!”

　　依照常理來看，這樣的一個(gè)雅芳，在中國(guó)市場(chǎng)一定能夠收獲不菲的利潤(rùn)。事實(shí)恰恰相反?；仡櫻欧贾袊?guó)這些年，可以看出雅芳中國(guó)已經(jīng)不知不覺中成為僅僅是掙扎著生存的剩女。

　　1990年，雅芳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，度過了一段好時(shí)光之后，于1998年遭遇直銷危機(jī)，而后開始陷入停滯。2005年，雅芳在華開始走下坡路。從2008年的“賄賂門”后就一直是多事之秋，連續(xù)出現(xiàn)管理層更迭、營(yíng)銷策略搖擺不定、直銷員數(shù)量減少等市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)問題(圖1)。2010年雅芳在華虧損超過1000萬美元;有數(shù)據(jù)稱2011年雅芳在華銷售收入為20億元(相當(dāng)于2005年的水平);2012年雅芳中國(guó)的銷售額不到10億元。目前雅芳已經(jīng)從當(dāng)年的第一，跌到行業(yè)第六。2012年下半年以來，雅芳中國(guó)又開始裁員、關(guān)掉十幾家分公司。媒體和消費(fèi)者不禁要問，雅芳這個(gè)百年老品牌，在中國(guó)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)?yōu)楹芜@樣差?

　　先拋開雅芳中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)，單看近十年來跨國(guó)公司在華業(yè)績(jī)情況，雖然近年有跨國(guó)公司抱怨中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境在變差，但他們的業(yè)績(jī)整體應(yīng)該處于穩(wěn)定狀態(tài)。而化妝品行業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)、與居民收入水平的增加應(yīng)該具有正相關(guān)性。以同樣做化妝品直銷的美國(guó)跨國(guó)企業(yè)安利為例，似乎正值春風(fēng)得意之時(shí)：安利在2010年就突破中國(guó)市場(chǎng)銷售額200億元的紀(jì)錄。安利總裁德·狄維士在2013年4月接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》采訪時(shí)，也不無驕傲地總結(jié)安利獲得中國(guó)市場(chǎng)的成功所總結(jié)的“四堂課”。

　　那么為什么雅芳未能搭上中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快車，反而出現(xiàn)業(yè)績(jī)減速、退步的情況呢?伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加深，任何一個(gè)經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展?fàn)顟B(tài)都或多或少、或直接或間接地與全球經(jīng)濟(jì)融為一體。因此，為了探究雅芳中國(guó)的成敗原因，我們需要首先跳出中國(guó)、檢視雅芳全球的基本狀況。因?yàn)槲覀儓?jiān)信，雅芳中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展也一定與雅芳全球的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作相互關(guān)聯(lián)。通過回顧雅芳近年的全球市場(chǎng)業(yè)績(jī)發(fā)展?fàn)顩r可以看出，全球市場(chǎng)業(yè)績(jī)的變化勢(shì)必會(huì)影響雅芳中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)。這也許是中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳的深層原因。

　　雅芳全球戰(zhàn)略失衡

　　2013年在集團(tuán)新任CEO上任后，雅芳集團(tuán)決定在全球范圍內(nèi)裁員1500人，并退出亞洲的韓國(guó)和越南等市場(chǎng)。在2012年年報(bào)中，雅芳新任CEO麥考伊女士開篇第一句話就不無感慨地說：“剛剛過去的2012年對(duì)于雅芳是極富挑戰(zhàn)的一年?！边@一年，雅芳全球銷售收入107億美元，比2011年下降了5%。其中化妝品銷售收入下降了5%，全球活躍直銷員人數(shù)下降了1%。從過去5年雅芳全球銷售收入的變化可以看出，雅芳自2008年金融危機(jī)之后，在2009年觸及谷底;之后業(yè)績(jī)復(fù)蘇反彈，一度在2011年達(dá)到近113億美元銷售額。可惜，這個(gè)可貴的復(fù)蘇勢(shì)頭在2012年戛然而止、重新出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，并跌破了2010年的業(yè)績(jī)。如果按照這個(gè)趨勢(shì)發(fā)展，有再次觸底的危險(xiǎn)(圖2)。近兩年來，雅芳已經(jīng)接到來自歐萊雅和科蒂香水公司的收購(gòu)要約。

　　與此同時(shí)，雅芳集團(tuán)2007年以來在資本市場(chǎng)的回報(bào)業(yè)績(jī)也受到實(shí)體市場(chǎng)業(yè)績(jī)不佳的影響(圖3)。數(shù)據(jù)表明，2007年以來，雅芳的股市總回報(bào)一直低于標(biāo)準(zhǔn)普爾500和工業(yè)綜指;而工業(yè)綜指中不乏與雅芳同在化妝品和個(gè)人護(hù)理業(yè)務(wù)領(lǐng)域的雅詩(shī)蘭黛、露華濃等企業(yè)。

　　因此，從上述兩個(gè)有代表性的數(shù)據(jù)分析，已經(jīng)可以得出一個(gè)假設(shè)：雅芳中國(guó)的業(yè)績(jī)下滑應(yīng)該不是區(qū)域性的偶然或孤立現(xiàn)象，而是與雅芳集團(tuán)的全球業(yè)績(jī)表現(xiàn)緊密相關(guān)。正是近些年雅芳集團(tuán)全球市場(chǎng)業(yè)績(jī)的徘徊，不可避免地在區(qū)域市場(chǎng)與全球整體市場(chǎng)之間形成了彼此作用與反作用的關(guān)系。

　　從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，作為全球化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)(或稱跨國(guó)公司)，其各個(gè)重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)往往構(gòu)成該企業(yè)全球整體戰(zhàn)略的支軸：其中一定有一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)是中樞。以我們最為熟悉的聯(lián)想集團(tuán)為例，中國(guó)市場(chǎng)或稱“聯(lián)想中國(guó)”無疑是聯(lián)想集團(tuán)最重要的基礎(chǔ)性市場(chǎng)，是聯(lián)想集團(tuán)獲取全球發(fā)展的根基。沒有聯(lián)想中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展，即使有財(cái)力收購(gòu)IBM個(gè)人電腦也有可能成為水上浮萍。中國(guó)市場(chǎng)的堅(jiān)實(shí)，與歐美及其他新興市場(chǎng)形成了支撐聯(lián)想集團(tuán)全球市場(chǎng)格局的支腳。因此，全球化運(yùn)作的跨國(guó)企業(yè)一般要有一個(gè)“母國(guó)市場(chǎng)”(Home-Country)作為業(yè)績(jī)的支持，其母國(guó)市場(chǎng)與基礎(chǔ)性市場(chǎng)是重疊的。這正是跨國(guó)企業(yè)有別于區(qū)域型企業(yè)的特點(diǎn)。

　　雅芳的歷史告訴我們，美國(guó)是雅芳集團(tuán)這個(gè)百年企業(yè)的“母國(guó)”，無論從文化和品牌溯源、到“直銷模式”在化妝品行業(yè)中的創(chuàng)立，美國(guó)都在雅芳集團(tuán)各個(gè)歷史時(shí)期的發(fā)展中起著無可替代的作用。這也是美國(guó)的跨國(guó)公司較為通行的樣態(tài)。從企業(yè)業(yè)績(jī)上也反映出來，母國(guó)的業(yè)績(jī)無論從銷售額還是盈利貢獻(xiàn)，美國(guó)很多跨國(guó)公司仍然奉行“美國(guó)獨(dú)大”的市場(chǎng)策略。母國(guó)業(yè)績(jī)獨(dú)大或相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的最大優(yōu)勢(shì)是保持品牌與文化的持續(xù)性輸出，尤其在快速消費(fèi)品領(lǐng)域。盡管近10年歐美國(guó)家等經(jīng)濟(jì)體由于制造業(yè)的輸出從某種程度上弱化了母國(guó)業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略意義，但是，伴隨近年歐美都在重新倡導(dǎo)“制造業(yè)回歸”策略，母國(guó)市場(chǎng)將重新扮演重要角色。同時(shí)，作為文化的載體，任何一件商品或者服務(wù)，離開了母國(guó)文化的滋養(yǎng)也是不能持久的。

　　然而，從近年雅芳集團(tuán)市場(chǎng)數(shù)據(jù)得到明確的信息是：美國(guó)及北美洲早已不是雅芳集團(tuán)最大的全球市場(chǎng)區(qū)域，而讓位給了新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家較為集中的南美洲(拉丁美洲)，那里成了雅芳集團(tuán)全球市場(chǎng)業(yè)績(jī)份額最大的區(qū)域市場(chǎng)(圖4、圖5)。從2012年雅芳集團(tuán)年報(bào)可以看出，雅芳全球各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)業(yè)績(jī)的排名順序是南美洲、歐洲及中東非洲、北美洲和亞太地區(qū)。其中南美洲的巴西單體市場(chǎng)，2012年銷售收入為20.4億美元，已經(jīng)占到雅芳集團(tuán)總銷售收入的19%;而同期在美國(guó)本土市場(chǎng)的銷售收入才是14.8億美元，占到雅芳集團(tuán)的14.8%。與此相比較，作為全球最為活躍的新興經(jīng)濟(jì)體密集的亞太地區(qū)，2012年銷售收入僅占雅芳集團(tuán)全球收入的8.4%左右。南美市場(chǎng)對(duì)于雅芳全球的重要性略見一斑，已經(jīng)徹底取代美國(guó)或北美洲成為雅芳集團(tuán)的基礎(chǔ)性市場(chǎng);也就是說，雅芳集團(tuán)的母國(guó)市場(chǎng)與基礎(chǔ)性市場(chǎng)是分離的。從表面看，這個(gè)策略也許符合雅芳化妝品的定位，以及南美洲的地緣優(yōu)勢(shì)和近年迅速崛起的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。雅芳集團(tuán)全球600萬活躍的直銷員數(shù)據(jù)也可以佐證，南美市場(chǎng)的直銷員數(shù)量占據(jù)了大多數(shù)，依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”來彌補(bǔ)相對(duì)低的人均銷售額，以支撐雅芳集團(tuán)在南美洲的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

　　但是，這也是本文要探討的一個(gè)課題，也許這正是雅芳集團(tuán)全球戰(zhàn)略的失誤。首先，作為一家具有百年歷史、發(fā)源于美國(guó)本土文化、全球化直銷運(yùn)營(yíng)的老牌化妝品及個(gè)人護(hù)理用品企業(yè)，“喪失”母國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，而且這個(gè)母國(guó)市場(chǎng)正是全球最大的化妝品消費(fèi)市場(chǎng)。筆者認(rèn)為這是雅芳集團(tuán)全球戰(zhàn)略中最值得商榷的地方。

　　也許正是由于南美洲近幾年相對(duì)健康發(fā)展的市場(chǎng)業(yè)績(jī)，使得雅芳集團(tuán)全球的戰(zhàn)略重心和資源配置不知不覺轉(zhuǎn)移到南美洲。在資源有限的邏輯下，集團(tuán)自然會(huì)忽視全球其他的重要區(qū)域市場(chǎng)，例如同樣是全球經(jīng)濟(jì)最為活躍的亞太區(qū)域。而市場(chǎng)業(yè)績(jī)的事實(shí)就是這樣，雅芳集團(tuán)2012年在亞太地區(qū)多個(gè)國(guó)家和區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)績(jī)退步甚至撤出。根據(jù)2012年年報(bào)，雅芳集團(tuán)在亞太區(qū)銷售收入同比下降4%，主要原因就是中國(guó)市場(chǎng)的銷售收入下降了22%;而亞太區(qū)活躍直銷員數(shù)量的減少主要原因也是中國(guó)(但與此同時(shí)，在菲律賓的銷售收入由于直銷員的增長(zhǎng)而增加了7%)。綜合以上分析可以判斷，雅芳集團(tuán)對(duì)亞太及中國(guó)區(qū)域的戰(zhàn)略輕視，導(dǎo)致她沒有能夠分享到近些年亞太尤其是中國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)產(chǎn)生的紅利。

　　提出亞太區(qū)域市場(chǎng)的背景還在于，雅芳集團(tuán)理應(yīng)分享到中國(guó)等亞太新興經(jīng)濟(jì)體的增長(zhǎng)成果。以中國(guó)化妝品市場(chǎng)為例，其市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)首先是規(guī)模大、增長(zhǎng)猛。在過去十年間，中國(guó)的GDP從2001年的11萬億元增長(zhǎng)到 2011年的47萬億元，復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)15.7%。與此同時(shí)，2011年中國(guó)的人口數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到13.5億。而近些年，世界很多國(guó)家在調(diào)整對(duì)人口數(shù)量的態(tài)度，將其視為國(guó)家的戰(zhàn)略性資源。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和民眾生活水平不斷提高，依托龐大的人口基數(shù)，中國(guó)已經(jīng)發(fā)展成為全球最大化妝品消費(fèi)市場(chǎng)之一。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年中國(guó)化妝品銷售額已經(jīng)超過了1000 億元人民幣，約占全球化妝品市場(chǎng)的 6.8%，僅次于美國(guó)、日本和巴西等國(guó)，排在第四位。其中，從2001至2011年中國(guó)化妝品市場(chǎng)規(guī)模復(fù)合年均增長(zhǎng)率超過了 15%，是全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一。據(jù)分析，預(yù)計(jì)到2016年超過2000億元規(guī)模，其間年復(fù)合年均增長(zhǎng)率達(dá)到13%。盡管現(xiàn)在的增速呈現(xiàn)逐漸放緩的趨勢(shì)，但規(guī)模擴(kuò)展空間依然巨大，預(yù)示著中國(guó)化妝品市場(chǎng)依舊具有強(qiáng)大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　基于上述的論證，筆者認(rèn)為，雅芳集團(tuán)在全球戰(zhàn)略布局時(shí)，沒有理由忽視亞太及中國(guó)等新興市場(chǎng)，應(yīng)該重新布局、檢視亞太區(qū)域戰(zhàn)略，力爭(zhēng)形成以北美及南美新興市場(chǎng)為根基、以亞太等新興區(qū)域市場(chǎng)為戰(zhàn)略性增長(zhǎng)極的全球梯次戰(zhàn)略格局(圖6)，形成南美洲、北美洲和亞太的雅芳集團(tuán)全球三大核心區(qū)域市場(chǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)以巴西、美國(guó)和中國(guó)為集團(tuán)全球戰(zhàn)略的支點(diǎn)，以便最大限度地獲得各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展紅利、規(guī)避及平衡市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在這方面，同樣是全球化妝品及個(gè)人護(hù)理用品直銷翹楚的安利公司，值得雅芳借鑒。無論在適應(yīng)政府監(jiān)管和市場(chǎng)銷售模式的再造方面，安利也經(jīng)歷了與雅芳集團(tuán)同樣的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更習(xí)慣了中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，更加適應(yīng)了本土文化。

　　因此，雅芳集團(tuán)新近做出的亞太區(qū)市場(chǎng)調(diào)整和中國(guó)區(qū)裁員等舉措，實(shí)質(zhì)上都是為了一時(shí)報(bào)表好看的臨時(shí)性策略，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量。理性和中長(zhǎng)期的策略應(yīng)該是實(shí)行“兩手都要硬”的原則：一手是實(shí)施全球成本消減計(jì)劃、改善和提升業(yè)績(jī)、獲得股東信心;另一手要重塑集團(tuán)全球戰(zhàn)略、提升亞太區(qū)及美國(guó)本土市場(chǎng)在集團(tuán)戰(zhàn)略格局中的權(quán)重。否則，在短期之內(nèi)滿足了漂亮財(cái)務(wù)報(bào)告的虛榮心后，雅芳集團(tuán)仍將缺乏新的持續(xù)性的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　至此，筆者總結(jié)，導(dǎo)致雅芳中國(guó)業(yè)績(jī)欠佳的最主要原因就是“兩個(gè)層面、兩個(gè)問題”。兩個(gè)層面，一是全球戰(zhàn)略的偏移和不平衡，二是中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略管理的弱化。兩個(gè)問題，其一涉及中國(guó)區(qū)的品牌規(guī)劃，其二就是中國(guó)區(qū)的營(yíng)銷模式(圖7)。

　　雅芳中國(guó)需要品牌再造

　　通過界定雅芳中國(guó)區(qū)的問題架構(gòu)，使我們重新回到雅芳中國(guó)的話題。

　　除了集團(tuán)全球戰(zhàn)略影響到了雅芳中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展外，雅芳在運(yùn)營(yíng)層面也存在問題。2006年雅芳成為中國(guó)第一張直銷牌照持有者以來，在中國(guó)的運(yùn)營(yíng)經(jīng)歷了十幾年的坎坷道路，同比其他化妝品及直銷企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和品牌建設(shè)等方面，雅芳都落伍了。這也是業(yè)界共知的事實(shí)(圖1)。根據(jù)2011年亞太地區(qū)直銷業(yè)年度報(bào)告，中國(guó)直銷業(yè)年銷售達(dá)1400億元，安利、完美、無限極分別以267億元、120億元和81億元的營(yíng)收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中國(guó)拿到直銷牌照的雅芳業(yè)績(jī)大跌52%，僅有10億元營(yíng)收，跌至第十五位。同為直銷模式的玫琳凱、新時(shí)代、天獅、三生、寶健、康寶萊、富迪，則以75.3億元、36.4億元、32億元、22.7億元、21.6億元、18億元、18億元占位前十名，都超過了雅芳。

　　說到雅芳，外界有一句口頭禪，雅芳小姐(Avon Ladies)是否老了?創(chuàng)立于1886年的雅芳企業(yè)經(jīng)歷了127年的歷史發(fā)展，秉承企業(yè)的愿景，要“成為一家最了解女性需要，為全球女性提供一流的產(chǎn)品及服務(wù)，并幫助女性成就自我的公司”。伴隨世界進(jìn)入20、21世紀(jì)，傳統(tǒng)的生活方式和價(jià)值觀都發(fā)生了較大的變化，尤其是新技術(shù)的大量采用極大地影響和改變著普通消費(fèi)者的心理和行為。在這個(gè)時(shí)期，在化妝品和個(gè)人護(hù)理用品領(lǐng)域，以美歐等區(qū)域?yàn)榇碛楷F(xiàn)了眾多新興的品牌。這些品牌憑借新的品牌定位和行銷模式，一舉在消費(fèi)者心目中形成了特色的心智模式。相比之下，雅芳這個(gè)百年品牌顯得有些遲暮了。

　　綜合業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)分析資料，以中國(guó)市場(chǎng)為例，化妝品行業(yè)是中國(guó)對(duì)外開放較早的產(chǎn)業(yè)之一，近30年發(fā)展迅速、企業(yè)數(shù)量眾多、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)化妝品生產(chǎn)企業(yè)超過 5000家，大部分是中小型化妝品企業(yè)，企業(yè)數(shù)量占90%，市場(chǎng)份額卻不到20%?；瘖y品行業(yè)市場(chǎng)集中度低，市場(chǎng)上較為知名的品牌市場(chǎng)占有率剛超過1%。

　　另外，從品牌格局看，境外品牌占據(jù)中國(guó)國(guó)內(nèi)化妝品市場(chǎng)的主要份額，尤其在中高端化妝品領(lǐng)域。例如，中國(guó)排名前20位的中高端化妝品品牌基本是歐美和日本品牌。盡管境外品牌在化妝品領(lǐng)域占據(jù)優(yōu)勢(shì)，但由于行業(yè)整體市場(chǎng)容量大，消費(fèi)者需求多樣化且變化快，本土品牌依然可以基于對(duì)本土文化和消費(fèi)者心理的理解與把握，通過品牌定位在細(xì)分領(lǐng)域獲得市場(chǎng)份額，甚至取得局部?jī)?yōu)勢(shì)。從上述一間國(guó)際信息機(jī)構(gòu)2011年做的市場(chǎng)數(shù)據(jù)調(diào)查中也可以得到同樣的結(jié)論(圖8)。

　　反觀雅芳品牌，作為一間國(guó)際性的老牌化妝品企業(yè)，雅芳的品牌美譽(yù)度可能無法與大牌相比，但是雅芳的知名度并不弱于任何一個(gè)化妝品牌。筆者著筆前曾經(jīng)做了小范圍的調(diào)研，隨機(jī)采訪了幾位職業(yè)女性、美容院經(jīng)營(yíng)者，提到雅芳似乎是同一種感覺：當(dāng)然知道，有名，做直銷，但沒有用過。說到不消費(fèi)的原因，主要是定位中低端，不是自己的目標(biāo)消費(fèi)產(chǎn)品。可見，消費(fèi)者的印象是：雅芳屬于“中低端品牌”?！爸械投似放啤辈⒉皇且粋€(gè)專業(yè)的定義，而且從專業(yè)角度“中低端品牌”也不是一個(gè)負(fù)面的概念。但是，從普通消費(fèi)者的角度，中低端意味著品牌的定位、品質(zhì)、定價(jià)低端，目標(biāo)消費(fèi)者都不屬于市場(chǎng)的主流或者前沿產(chǎn)品，跌出了一線品牌的行列，下沉到三四線城市市場(chǎng)了。按照當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)心態(tài)，尤其是城鄉(xiāng)主流消費(fèi)市場(chǎng)，誰又愿意被別人定位成是中低端品牌的消費(fèi)者呢?這就是雅芳品牌在消費(fèi)者心目中的心智模式。

　　那么雅芳品牌為何淪落至此?以品牌7要素模型(圖9)對(duì)標(biāo)雅芳中國(guó)的品牌建設(shè)，雅芳品牌至少在幾個(gè)方面存在缺失，以至雅芳在中國(guó)的消費(fèi)者心目中的定位既非潮流也非獨(dú)特，而是“中低端”。

　　首先看雅芳品牌的定位。前面敘述了雅芳的企業(yè)愿景。其定位在一個(gè)“女性專屬”品牌，希望協(xié)助女性事業(yè)的成功。但在當(dāng)前的中國(guó)化妝品直銷領(lǐng)域，新興的競(jìng)品品牌提供了更多的行銷業(yè)務(wù)機(jī)會(huì);新銷售模式如互聯(lián)網(wǎng)模式，帶給個(gè)體創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了直銷模式。更何況直銷模式一直承受著來自政府和行業(yè)主管在政策上的限制，以及廣大消費(fèi)者在認(rèn)知上的錯(cuò)位。同時(shí)，雅芳集團(tuán)又不太可能因?yàn)橹袊?guó)區(qū)的特殊性而重新實(shí)施品牌定位。所以，雅芳品牌在中國(guó)已經(jīng)不再承載更多的理想、愿景和價(jià)值，而僅僅是一個(gè)商業(yè)模式，給那些想有事情做、有錢賺的個(gè)體直銷員提供一項(xiàng)生意機(jī)會(huì)。

　　再看傳播。品牌更多的是通過公共關(guān)系而非廣告來塑造和傳播的。雅芳在全球領(lǐng)域確實(shí)一直開展幾項(xiàng)與女性健康和權(quán)益保護(hù)相關(guān)的社會(huì)公益活動(dòng)，對(duì)于推廣雅芳品牌產(chǎn)生了積極的影響。然而這種公關(guān)力度，至少在中國(guó)區(qū)顯得安靜許多，無論是規(guī)模還是影響力都似乎感受不到雅芳的品牌公關(guān)與傳播活動(dòng)。

　　另外，在與品牌形象傳播相關(guān)的店鋪方面，雅芳中國(guó)可以說做得很不好，這也許是消費(fèi)者認(rèn)定雅芳品牌屬于中低端的緣由之一。由于受累于中國(guó)區(qū)營(yíng)銷模式的幾經(jīng)變換，雅芳中國(guó)的店鋪較之高峰期間在數(shù)量上已經(jīng)有了很大的變化，但唯一沒有變化和提升的是雅芳店鋪在視覺體系設(shè)計(jì)與雅芳國(guó)際品牌的形象定位不符。例如，鑒于店主運(yùn)營(yíng)成本的壓力，雅芳在中國(guó)的店鋪總體感覺無論從位置地點(diǎn)、外裝飾裝修的檔次還是內(nèi)部陳設(shè)、LOGO及視覺統(tǒng)一性等方面，感官感覺很差，確實(shí)契合“中低端”的品牌形象。這不應(yīng)歸責(zé)于店鋪投資者，只能歸咎于雅芳中國(guó)的管理策略：缺乏一個(gè)全面系統(tǒng)的品牌管理模式。但是，反觀雅芳臺(tái)灣地區(qū)的店鋪，至少?gòu)耐庥^視覺上要整體優(yōu)于中國(guó)大陸市場(chǎng)區(qū)域。

　　至于品牌塑造的其他幾個(gè)要素，如領(lǐng)先一步，雅芳品牌無法與競(jìng)品品牌媲美。以產(chǎn)品組合為例，其他競(jìng)品直銷商在產(chǎn)品組合上很多已經(jīng)實(shí)施化妝品+個(gè)人護(hù)理用品的組合體系。而雅芳集團(tuán)本身就是多元產(chǎn)品組合，2012年集團(tuán)全球收入中，化妝品、時(shí)裝和家庭用品分別占有72%、18%和10%的份額(2012年年報(bào))。但不知什么原因，雅芳集團(tuán)并沒有嘗試在中國(guó)大陸開展多元產(chǎn)品組合策略;而在臺(tái)灣市場(chǎng)除了銷售化妝品外，還推廣一些家庭用品。

　　綜上所述，雅芳中國(guó)要想改變當(dāng)前的市場(chǎng)表現(xiàn)，從短期看，需要配合集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措實(shí)行一系列的調(diào)整策略。但從中長(zhǎng)期和中國(guó)市場(chǎng)本身特點(diǎn)看，必須實(shí)行有所差別的品牌規(guī)劃，使得雅芳這個(gè)品牌涂裝上新的“面漆”，給市場(chǎng)和消費(fèi)者以新的印象和新的預(yù)期。這就需要首先從雅芳中國(guó)的管理層開始，加強(qiáng)中國(guó)區(qū)的品牌管控力度，重新梳理和評(píng)估既有的品牌策略，以便讓這位127歲的粉色“雅芳小姐”(Avon Ladies)重新煥發(fā)青春。

　　“雅芳模式”缺位

　　除了雅芳的品牌戰(zhàn)略外，關(guān)于雅芳中國(guó)的營(yíng)銷模式的討論至今也沒有停止。不僅雅芳中國(guó)內(nèi)部一直在嘗試和探索，外界也頗為關(guān)注。因?yàn)?，這不僅關(guān)系一家著名的百年品牌在中國(guó)的業(yè)務(wù)發(fā)展，而且關(guān)系到直銷這個(gè)頗受爭(zhēng)議的行銷模式在中國(guó)未來的走向。

　　從圖1的事實(shí)可以看出，雅芳進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第一天起就開始了營(yíng)銷模式的探討與實(shí)踐，其間反反復(fù)復(fù)十幾年，至今仍沒有定論。但是，反觀其他以直銷為營(yíng)銷模式的企業(yè)，如安利似乎已經(jīng)較好地解決了這個(gè)問題。本文的目的不是研討直銷模式在中國(guó)的成與敗，而是通過中國(guó)化妝品領(lǐng)域相關(guān)的模式研討，為雅芳和其他相關(guān)企業(yè)和行業(yè)提出一個(gè)解決思路和方向。

　　雅芳中國(guó)在營(yíng)銷模式方面犯了兩個(gè)錯(cuò)誤。

　　一是搖擺不定。雅芳中國(guó)一直在專賣店與直銷兩個(gè)通路間做取舍。1998年國(guó)家對(duì)直銷業(yè)進(jìn)行整頓，擺在企業(yè)面前的是兩條路：一是以店鋪為主，但可雇用店外推銷員;二是以店鋪為主，無店外推銷員。雅芳為了盡快恢復(fù)銷售，選擇了后一種，直接進(jìn)入零售批發(fā)的渠道。而安利選擇了前者，較好地保留了直銷員隊(duì)伍和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。2004年，雅芳在中國(guó)市場(chǎng)上的銷售額僅30億元左右，安利則為170億元。2006年，雅芳以“專賣店+直銷模式”獲得了國(guó)內(nèi)首張直銷牌照，但兩個(gè)截然不同的通路間的摩擦讓這種混合模式遭遇挫折。2010年4月底，雅芳(中國(guó))總經(jīng)理高壽康因“賄賂門”停職后，南拉丁美洲總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國(guó)市場(chǎng)，并表示將重新調(diào)整產(chǎn)品營(yíng)銷策略和銷售激勵(lì)政策，均衡優(yōu)化直銷、零售方面的折扣比例，向“全直銷模式”轉(zhuǎn)型，弱化專賣店的銷售功能，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)網(wǎng)點(diǎn)。此舉損害了大部分經(jīng)銷商利益，很多老經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)行不做雅芳。2013年1月，雅芳中國(guó)又決定重拾零售批發(fā)模式，將直銷束之高閣。

　　這種模式之間的搖擺對(duì)雅芳中國(guó)的影響很大。雅芳中國(guó)不僅因?yàn)閮?nèi)耗浪費(fèi)了很多精力和財(cái)力，而且因?yàn)槟Ｊ筋l繁轉(zhuǎn)換而屢屢拋棄有價(jià)值的資產(chǎn)，挺進(jìn)不熟悉的領(lǐng)域，結(jié)果在哪一個(gè)模式上都沒有做深做透，更談不上探索雅芳自己的中國(guó)模式了。

　　二是無視變化。雅芳中國(guó)在模式選擇方面的視野比較狹窄，除了直銷和零售之外從不它顧，但中國(guó)市場(chǎng)正在發(fā)生極大的變化，對(duì)化妝品廠商的營(yíng)銷模式產(chǎn)生了較大影響。

　　從圖10可以看出，超市、賣場(chǎng)和百貨店依舊是化妝品最主要的渠道模式，份額超過53%;直銷在當(dāng)年各類渠道占比中以13%的份額排在第4位;但數(shù)據(jù)相比2005年下降了2.6個(gè)百分點(diǎn)，份額讓給了網(wǎng)絡(luò)等新興渠道模式。至少可以看出，化妝品的直銷渠道模式并沒有出現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，反而出現(xiàn)逐步減少趨勢(shì)。這與近些年以互聯(lián)網(wǎng)為代表的線上營(yíng)銷新模式的快速增長(zhǎng)直接相關(guān)。根據(jù)上述數(shù)據(jù)，2010年，化妝品網(wǎng)銷額占比約 3.1%。網(wǎng)購(gòu)作為近年來新興的購(gòu)物渠道，增長(zhǎng)速度較為迅猛。據(jù)艾瑞咨詢研究，2011年中國(guó)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)交易規(guī)模超過7600億元，較2010年增長(zhǎng)66%。化妝品為網(wǎng)銷的重要產(chǎn)品之一，隨著中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量的不斷增加，規(guī)模一定會(huì)繼續(xù)發(fā)展，網(wǎng)售化妝品的發(fā)展?jié)摿薮蟆Ｓ绕淙旰蟮慕裉?，聚美?yōu)品、樂蜂網(wǎng)等一批化妝品網(wǎng)購(gòu)品牌的崛起表明，市場(chǎng)渠道一定會(huì)有新的格局。

　　對(duì)于雅芳未來的營(yíng)銷模式，有三個(gè)要素必須加以考慮。

　　第一個(gè)要素就是，出于雅芳全球營(yíng)銷模式和駐在國(guó)(Host-Country)市場(chǎng)法律體系的要求，未來雅芳中國(guó)的營(yíng)銷模式應(yīng)該是“混搭”，即傳統(tǒng)的直銷模式結(jié)合中國(guó)具體實(shí)際的混合模式。這里面也涉及模式的再創(chuàng)新問題，中國(guó)改革開放30年的成功歷史其實(shí)就是模式與體制不斷完善和創(chuàng)新的歷史。對(duì)于雅芳在中國(guó)的直銷模式變革，包括“店鋪+推銷員”、“專賣店+直銷”、“全零售轉(zhuǎn)型”等等，都是在探索和創(chuàng)新雅芳在中國(guó)的特色營(yíng)銷模式。同時(shí)，也要借鑒其他行業(yè)和領(lǐng)域的營(yíng)銷模式創(chuàng)新。以中國(guó)保險(xiǎn)銷售市場(chǎng)模式為例，商家也在不斷探索全新的營(yíng)銷模式，例如“專屬代理人”(EA)模式，就是從歐美保險(xiǎn)營(yíng)銷領(lǐng)域引進(jìn)的一種新型的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)態(tài)。它的基本模式就是專屬代理人以根植社區(qū)的專屬門店為依托、在工商部門注冊(cè)，獨(dú)立開展保險(xiǎn)銷售和代理業(yè)務(wù)。因此，雅芳中國(guó)也不能因?yàn)槟撤N模式的失敗而馬上完全轉(zhuǎn)為其他的模式，可以在融合各種模式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)制屬于雅芳中國(guó)自己的“雅芳模式”。

　　第二個(gè)要素就是設(shè)計(jì)好市場(chǎng)管理機(jī)制和利益機(jī)制，即實(shí)現(xiàn)雅芳中國(guó)“存量”和“增量”渠道模式的一體化協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，通過規(guī)則制定和利益協(xié)調(diào)機(jī)制保證體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　第三個(gè)要素就是未來雅芳中國(guó)的高層團(tuán)隊(duì)。中國(guó)伴隨經(jīng)濟(jì)總量的不斷擴(kuò)大，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、對(duì)于產(chǎn)業(yè)門類的影響力都在增加。因此，對(duì)于實(shí)施全球化運(yùn)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)，需要將中國(guó)(或大中華地區(qū))單獨(dú)看作一個(gè)全球性的區(qū)域市場(chǎng)來加以管理。這也是為什么很多跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的行政首長(zhǎng)都兼任母公司或全球集團(tuán)公司“集團(tuán)副總裁”一職，象征意義是明顯的。所以，雅芳集團(tuán)在未來安排中國(guó)區(qū)高層的時(shí)候，也不妨按照本文設(shè)計(jì)的雅芳全球戰(zhàn)略框架(圖6)，從全球的視角審視大中華地區(qū)，審慎使用“空降”高管的方式?？梢钥战的Ｊ胶屠砟?，但在具體人選方面以兼具大中華背景和國(guó)際化視野的高級(jí)專業(yè)管理人才擔(dān)綱為宜。

　　實(shí)現(xiàn)對(duì)這三個(gè)要素的良好把握，雅芳無論在中國(guó)市場(chǎng)還是在全球，仍舊會(huì)是一位楚楚動(dòng)人令人心儀的名媛。

　　沒有一勞永逸的基業(yè)長(zhǎng)青

　　雅芳案例的意義不僅局限在化妝品和直銷領(lǐng)域，也向管理學(xué)界和企業(yè)界傳遞了三個(gè)啟示。

　　第一，任何一間跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略都不是一勞永逸的，需要不斷地根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行修正和重塑。正如筆者以前曾經(jīng)提出的，在中國(guó)，聯(lián)想、海爾、華為等中國(guó)企業(yè)已經(jīng)初步具備了跨國(guó)企業(yè)的雛形。他們的全球戰(zhàn)略同樣要在全球化的環(huán)境中不斷調(diào)整和修正，才能避免市場(chǎng)失敗對(duì)企業(yè)的致命傷害。這個(gè)啟示同樣適用于正在糾結(jié)之中的諾基亞、蘋果、索尼、松下等跨國(guó)企業(yè)，以及當(dāng)前正在健康發(fā)展的中外企業(yè)。

　　第二，任何一家從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，都無法有意無意地忽視亞太地區(qū)以及中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所產(chǎn)生的全球影響力，除非不要稱呼自己為跨國(guó)企業(yè)(Multinational Company)。前安利中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)鄭李錦芬女士曾經(jīng)喊出了經(jīng)典的一句口號(hào)：“不到中國(guó)市場(chǎng)，安利就不算一個(gè)真正的跨國(guó)企業(yè)!”

　　第三，“全球本地化”(Global Localization)不僅體現(xiàn)在市場(chǎng)規(guī)則、市場(chǎng)模式方面要適應(yīng)本地市場(chǎng)，而且包括人力資源、文化、理念等要素都要實(shí)施本地化的適應(yīng)策略。只有成功地在各個(gè)區(qū)域進(jìn)行本土化運(yùn)作，才能成就一間真正意義上的跨國(guó)企業(yè)。正如一直以來在跨國(guó)公司流傳著的一句口頭禪：Be Global, Act Local。