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李錦記創(chuàng)建于1888年，作為一家百年家族企業(yè)，已經(jīng)傳承到第四代，中國人俗話說“富不過三代”，而這個即將傳承到第五代的家族，卻正在創(chuàng)造一個家族企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的神話。鳳凰財經(jīng)記者日前在沈陽采訪了第四代傳人之一李惠森，我們期望他能為我們揭開一個百年家族傳承的秘密和精髓。
看上去神采奕奕的李惠森，就在采訪前一天進(jìn)行了一場連續(xù)11小時的新書簽售會。但臉上也絲毫未見疲憊的神色，家族的良好教育使得這位香港企業(yè)家態(tài)度彬彬有禮頗有教養(yǎng)。
此次新書《自動波領(lǐng)導(dǎo)模式》是繼《思利及人的力量》后，李惠森的又一力作。該書源自老子《道德經(jīng)》里的“無形領(lǐng)袖”思想，結(jié)合西方現(xiàn)代的管理理論著成。被中信出版社評價為“東方哲學(xué)的智慧與西方現(xiàn)代管理思想的絕佳融合”。
“自動波”是廣東話對汽車“自動檔”的俗稱，以此來形容即便企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不在，大家也能各司其職，朝著一個方向努力。在這個模式里，“人才”和“團(tuán)隊(duì)”最重要，通過“選對人才”、“高信氛圍”、“高效團(tuán)隊(duì)”、“共同目標(biāo)”、“有效授權(quán)”和“教練育才”，讓員工發(fā)揮潛能、感到爽，從而保障企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。
家族企業(yè)要多研究家族關(guān)系 不只關(guān)心企業(yè)經(jīng)營
李惠森強(qiáng)調(diào)，李氏家族致力于探索的，并不僅僅是一個家族企業(yè)的延續(xù)，而是著眼于一個家族的傳承。此前柳傳志接受鳳凰財經(jīng)采訪時也曾表示過，李錦記家族在永續(xù)經(jīng)營方面是做的很好的。建立家族委員會，利益將來怎么分配都經(jīng)過家族討論好了，把重心放在“治未病”上，家族本身就不會產(chǎn)生矛盾。
由此不得不提到李氏家族的“家族委員會”和“家族憲法”，我們問起關(guān)于家族委員會和家族管理的問題，李惠森在寫字板上認(rèn)真的畫出一個結(jié)構(gòu)圖進(jìn)行講解。
李錦記家族事業(yè)架構(gòu)
李錦記在10多年前就成立了家族委員會(FC)，家族委員會成員包括李惠森的父親(第三代傳人李文達(dá))、母親以及5個兄弟姐妹共7位成員，家族委員會每三個月開一次歷時4天的會議。而家族委員會議上并不談關(guān)于企業(yè)的東西，全部是談家族的問題。也就是建立了一個家族成員溝通的平臺，并且有機(jī)會做很多類似團(tuán)建的活動，也增進(jìn)家族成員之間的感情和交流。李惠森提到，很多家族都沒有刻意去建立這樣的溝通平臺，導(dǎo)致了一些原本很小的問題一直累積并得不到解決，最后成為無法解決的問題。
家族委員會要討論的，通常是家族的目標(biāo)和發(fā)展宏圖，李錦記家族希望他們成為具有代表性的中華民族家族企業(yè)的典范。并把自己家族的優(yōu)良傳統(tǒng)和好的傳承理念與人們分享。
除了家族委員會之外，還有一個由28個成員組成的家族議會，其中包括第三代、第四代、第五代，這個議會每年開一天會或者組織外出旅游，是一個所有家族成員溝通的平臺。讓成員們知道家族現(xiàn)在在做什么，業(yè)務(wù)情況如何。
家族憲法：在自家的企業(yè)里也沒有免死金牌
中華民族幾千年的歷史以來，也曾有過很多從商的大家族，比如著名的晉商，他們經(jīng)久不衰的原因就是嚴(yán)格的管理制度。
李氏家族中有很多憲法，例如家族中的年輕一代，想要進(jìn)到家族企業(yè)中工作，必須先現(xiàn)在外面工作3到5年，然后進(jìn)到企業(yè)中跟其他員工一起工作和競爭，但如果做得不好是會被開除的?！安⒉皇钦f家族成員進(jìn)來企業(yè)中就沒有壓力了，沒有這塊免死金牌。”李惠森笑著用粵語說出“免死金牌”四個字。
另外考慮到家族成員各自的興趣和能力，比如第五代目前有14個孩子，有的有興趣加入企業(yè)，有人沒有興趣，還有人可能有興趣沒能力，因此，如果沒有合適人選，企業(yè)也可能由家族外的CEO去管理。而家族成員可以選擇在他們自己感興趣的領(lǐng)域做事。
憲法中對接班人有三條特別的規(guī)定，“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情”。尤其后兩條，是家族成員參政議政的必要條件。而一旦有成員違反了這兩條，就要自動退出董事會。在李氏家族中，也提倡先成家后立業(yè)，他們的家族認(rèn)為，只有成了家才能定下心去做事，才會對事業(yè)、對企業(yè)有責(zé)任感。
家族最優(yōu)治理模式：分權(quán)與獨(dú)立
李惠森舉例說，在沒有成立家族委員會之前，他們幾乎所有的兄弟姐妹全部在公司的管理層，全部是老板，出現(xiàn)了很多問題，員工也都不知道該聽誰的。就像很多家族企業(yè)在家族、股東、董事會、管理層這四塊上的區(qū)分是混為一談的，經(jīng)常出現(xiàn)家族成員，既是股東，又是董事長，又是總經(jīng)理，造成了混亂。而在李錦記，實(shí)現(xiàn)了這四層的獨(dú)立與區(qū)分，又相互制衡。
企業(yè)交接班：我是一塊三明治，既要接父親的班，又要交班給下一代
李惠森也認(rèn)為企業(yè)交接班是一個很大的問題。一個人對家族對企業(yè)的貢獻(xiàn)，是會達(dá)到一個峰值后又下降的。如何選擇一個合適的點(diǎn)去交班呢？如果太早，本來還有很多貢獻(xiàn)可以去做的，那就浪費(fèi)了人才。而如果太晚也不行，因?yàn)槟愕慕影嗳丝赡芏歼^了最好的接班時候了。李惠森舉例說，有一個企業(yè)家在他自己做到90多歲時，就跟兒子說現(xiàn)在把企業(yè)交給你，他兒子很無奈的說：爸，現(xiàn)在太晚了，我都已經(jīng)該退休了，70多歲了。
很多家族企業(yè)傳承都分三個階段，第一個階段是最難的，就是創(chuàng)始人放手，；第二個階段，家族第二代的兄弟姐妹團(tuán)結(jié)起來，合理分工；第三個階段，則要根據(jù)有一個系統(tǒng)和規(guī)則去做事。
對于李錦記來說，他們正處于上一代該放手，下一代該接班的階段，“我自己就像一塊三明治，被夾在中間?！币虼?，家族憲法的制定，就是為了下一代的順利交班，“這些憲法我覺得在未來的15到20年是沒有用的，很多是20年之后才發(fā)生作用。所以說我們要看未來會發(fā)生的問題，而不是只看現(xiàn)在。”
如果下一代繼承的意愿不是很強(qiáng)烈，李氏家族的分系統(tǒng)架構(gòu)就能解決很大的問題了?！坝幸恍┤藳]有興趣也沒有能力沒關(guān)系，他還是家族成員，他可以只是股東，如果他喜歡，可以派進(jìn)去董事局，如果都沒有興趣，可以請一個董事局的代理人?！?/p>
企業(yè)變革是一門藝術(shù) 在成功時去變需要勇氣
問起關(guān)于企業(yè)改革的問題，企業(yè)什么時候去改革，怎么變革。
李惠森在寫字板上寫下“Art”這個詞。
他說起自己的創(chuàng)業(yè)歷程，第一份工作，是在中學(xué)的時候當(dāng)女子排球教練。從美國南加州大學(xué)畢業(yè)后回到香港后進(jìn)入花旗銀行做投資顧問，當(dāng)時他每天工作近20個小時，要放棄健康與家庭，他擔(dān)心自己不到30歲，生活就迷糊了。后來加入李錦記在美國的公司，做人力資源與財務(wù)管理。之后他提出了企業(yè)多元化發(fā)展的建議，并先后開了一家餐廳和一家房地產(chǎn)公司，最終找準(zhǔn)定位投入到健康產(chǎn)品行業(yè)中。
李惠森認(rèn)為企業(yè)變革是一門藝術(shù)。企業(yè)變革有兩種情況，一種是在出現(xiàn)危機(jī)時，一種是在最成功之時。像諾基亞就是在出現(xiàn)危機(jī)時不變不行了，可是挽回的空間已經(jīng)很小了。李惠森覺得變革的最好時候恰是在很成功的時候，但這需要勇氣和動力。李氏家族有一個“六六七七”的精神，我們不能等到有“九九十十”的可能性可以把握機(jī)會的時才去把握，那樣已經(jīng)太晚了；可能六六七七的時候，就應(yīng)該去把握了。這就體現(xiàn)出了永遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)精神。
關(guān)于永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)的精神，一個企業(yè)通常分為這三個階段：一開始是“創(chuàng)”，之后就是“守”，守一段時間問題就出來了，所以再過一段時間就“敗”了。所以永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)就就是要不斷去創(chuàng)業(yè)，不斷去突破創(chuàng)新，做以前沒有做過的事情。“我們永遠(yuǎn)不會變到第二個階段去守！”